導語：如何才能寫好一篇供應商采購訂單管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 采購管理 品類 訂單管理 供應商管理 庫存管理

采購管理（Procurement Management）是包括采購計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票收集、采購結算的采購活動的全過程，是物流管理中的重要組成部分，但是一直以來對采購管理的研究很多只停留在流程描述階段和定性描述階段，全面的定量化模擬研究還很少，這也是由于采購管理工作的復雜性所造成的，采購管理除了包括訂單管理，供應商管理之外，同時也與庫存管理緊密相關，因此要做出全面的定量化模擬研究，首先必須對采購管理系統進行仔細的系統分析。

一、采購管理邏輯模型構建及目標設定

1.1 采購管理邏輯模型構建

設定采購管理系統P與訂單管理系統O，供應商管理系統S，庫存管理系統I三個系統相聯系，其中POI三系統都屬于企業內部系統，S系統屬于外部系統，采購管理子系統的效率與效益取決與這三個系統的交換效率與效益, 構建采購管理邏輯模型如下圖所示：

1.2 采購管理邏輯模型流程關系構建

POSI系統間流程為PO―批量訂單發出，OP―訂單完成情況反饋；PI―庫存查詢，IP―庫存查詢反饋；PS―向供應商發出采購，SP―供應商供貨反饋。

1.3 采購管理邏輯模型目標設定

將采購管理系統P目標設定為采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE；訂單管理系統O目標設定為訂單批量i，SKU品類數k，品類采購量Qk，訂單響應速度Okv，訂單隨機性Oir；將供應商管理系統S目標設定為供應品類數Sk，k品類下供應量SPQ, 供應商供貨速度Skv；將庫存管理系統I目標設定為現庫存量Ik及安全庫存量SSk。

1.4采購管理邏輯模型流向參數關系構建

綜上所述，PO系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，i，k，Qk，Okv，Oir)，PS系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，Sk，SPQ，Skv)，PI系統之間的參數傳遞包括(PC，PQ，PE，Ik，SSk)。

二、采購管理模擬模型構建

從采購管理邏輯模型的分析中可看出，POSI系統中的核心是P系統，因此構建起以P系統設定目標為優化目標的采購管理模擬模型。

2.1采購批量PQ模型構建

采購批量PQ=，SKU采購分量PQk與訂單采購量Qk和現庫存量Ik及安全庫存量SSk相關，PQk=Qk-(Ik-SSk)。構建模型PQ=，k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數。

2.2采購總成本PC模型構建

采購總成本PC，包括購買資金PC1和采購費用PC2，PC1與采購批量PQk，采購價格Pij相關，PC2與采購SKU品類數k及采購批量PQk相關。

首先，考慮單一訂單采購成本PCi，與單一訂單Oi，訂單下SKU品類數Mi，訂單下品類采購價格Pij，訂單下品類采購量PQij相關。PC i1=，PCi2=f(Mi, PQij)=λ0Mi+，建立模型PCi=+λ0Mi+。

i=(1，n)，n為批處理訂單量；j=(1，Mi)，Mi為單一訂單下品類量；

λ0>0為品類量系數；λij

其次，在此基礎上分析批量訂單采購總成本模型：

批量訂單采購總成本PC=，但這里要注意的是批量訂單匯總之后SKU品類數小于分訂單SKU品類數匯總量。

PC1=， PC2=f(N, PQk)=λ0N+，

建立模型PC=+λ0N+，

k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數，N

λ0>0為品類總量系數，λk

優化目標為最小化PC，可以結合數量折扣下EOQ模型考慮PQk的優化問題，同時根據供應商數量折扣表確定Pk，因此模型求解重點就在于系數λ0與λk 的求解，而這兩個參數可以根據實際采購系統數據收集后經統計分析得出。

2.3采購效率PE模型構建

采購批量PE=，SKU品類采購效率PEk與訂單響應速度Okv，訂單隨機性Oir及供應商供貨速度Skv相關，構建模型PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs。

T0為采購部門SKU品類訂單標準處理時間；

Ts為供應商SKU品類訂單標準處理時間；

α品類系數，與SKU品類數N相關，隨N值增加而增加；

β隨機訂單系數，與隨機訂單比率相關，隨即訂單量增加β系數增加；

γ供應商響應系數，與供應商供應品類數Sk及k品類下供應量SPQ相關，γ隨Sk和SPQ的增加而增加；以上參數與系數可以根據實際數據和經驗數據得出。

k=(1，N)，N為匯總后SKU品類數。

三、采購管理模擬模型優化分析

3.1 采購管理系統模型優化目標設定

根據以上模型分析，得出采購管理系統P目標采購批量PQ，采購總成本PC，采購效率PE的函數表達式分別如下：

PQk= ；

PC=+λ0N+；

PEk=f(Okv, Oir, Skv)=αT0+βT0 +γTs=(α+β)T0 +γTs；

將采購管理系統的優化目標設定如下：

將PQk在滿足生產需求的情況下降低，同時PC也要降低，而PE則要提高，在實際應用時根據企業實際情況可以采用層次分析法進行優化目標設定；

3.2采購管理系統模型優化分析

將采購管理模型目標間參數相關關系表示如下：

由于PQk與Pk存在內在關聯，都由供應商管理系統S的數量折扣表決定，而將S作為整體來看時PQ==，所以PQ，PC，PE直接和k，PQk相關，即采購管理系統優化目標與品類數和品類下采購量直接關系。

由上表可以看出當SKU品類數K發生變化時，PQ，PC變動方向相同，但PE與K，PQ，PC的變動方向都相反；由于PC優化控制目標為降低，PE優化控制目標為增加，所以在滿足PC需求情況下，采購管理系統應減少K的總量，即SKU品類總量，以滿足系統的優化目標要求。

當SKU品類下采購量PQk發生變化時，由于供應商數量折扣影響，PQ，PE變動方向相反；PC變化考慮到PQk與Pk的交互作用影響，需要進行SAM敏感性分析，實踐中在收集相關數據后可再進行具體分析。

綜上所述，考慮K及PQk對采購管理模型的影響，減小K量將可以優化企業采購管理系統目標，而PQk帶來的影響還需要通過實際數據收集和敏感性分析作出進一步判斷。

參考文獻

1、(U.S.A) David R. Anderson, Dennis J. Sweeney, An Introduction to Management Science Quantitative Approaches to Decision Making [M] 機械工業出版社 2006.06第1版

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關鍵詞：客車裝配 采購管理 基礎數據

Purchasing management solution of an airbus enterprise

Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.

Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data

一、引言

某客車股份有限公司產品以中、高端客車為主，制造能力達到國內領先水平。但該企業的采購管理仍采用紙質單據的人工管理模式。這樣的管理模式難以有效系統地跟蹤供貨情況，使企業資源不能有效循環，進而引起工期延長等問題，對生產造成極大影響。因此，將信息化技術引入企業的采購管理迫在眉睫。

ERP作為管理軟件的“代名詞”，代表著集大成和全面管理形象，往往被認為是高層次用戶的“專利”。為了獲得未來競爭的優勢，國內外大型企業紛紛在企業內部進行信息化改革和業務流程再造，引入企業管理軟件，實施標準的ERP產品等。但對于大多數企業來說，地域和行業差異顯著，標準的ERP產品不可能解決所有問題。因此，將ERP系統直接引入所有企業是不現實的，為適應各個企業實際需求，需要根據具體情況構建自身的管理系統[1-3]。

本文以某汽車裝配企業的采購管理為背景進行闡述，根據企業需求構建一個物資采購的管理系統，從而實現采購流程的動態管理。

二、需求和功能要求

本客車裝配企業采購業務環節基本采用人工記賬的傳統方法，這種方法即容易出錯又會導致物資賬目混亂，同時對在庫存查詢和統計也非常不便。而且這種傳統方法費時又費力，嚴重時甚至會給企業造成難以挽回的經濟損失。如何管理好企業的采購業務，使整個企業協調一致，高效率地運轉，是企業急待解決的問題。該企業目前采購業務的需求和功能要求如下。

（一）供應商主數據維護。目前用紙質單據管理供應商目錄，無法將相關數據用于供應商管理評估，并且難以有效系統跟蹤供應商的供貨情況。

（二）采購策略及合同的管理。價格無周期管理，對長期未采購的物料無法控制其價格的有效性，對于修改的價格無歷史記錄可查詢。

（三）采購計劃管理。目前采購計劃依據生產計劃手工分解、制定。

（四）采購訂單管理。目采購訂單的執行情況分析對比都是手工工作，費時比較多，不能通過系統展現。目前部分低值易耗類物料采購及庫存沒有進行系統管理。

三、系統解決方案

采購系統管理實際上是從對基礎數據管理上，實現供應商、采購計劃、采購訂單等信息的管理。

（一）采購計劃管理

系統中采購件的計劃可以通過內部運行產生，不在系統中的物料，可以通過設置安全庫存再通過系統運行產生計劃或手工創建采購申請進行申購。要求系統基礎數據輸入必須準確。數據不準確將會造成缺料，以至于影響生產。采購員分配采購申請并根據采購申請創建采購訂單，下達到供應商，并跟蹤到貨情況，最后進行發票校驗。系統管理流程如圖1所示。

系統在統一參考生產計劃、安全庫存、供貨周期及檢驗周期的基礎上，通過運行系統，自動生成建議的采購計劃。在系統中通過做計劃預測方案，系統自動給出長周期采購物資采購建議。

（二）采購定價管理

由于供應商的報價是含稅價格，因此通過例程類函數的增強實現在系統中輸入含稅價格，系統可根據稅碼自動計算出稅額，然后得出凈價返回到采購訂單的行項目。對于運費等采購附加成本，通過條件類型做成計劃交貨成本。如果實現某個人管理采購含稅價格，另外一個人做采購訂單，采購訂單中不能手工維護價格，需要建立物料在多個工廠的信息記錄，在工廠下達采購訂單時自動帶出物料單價。對于裝卸費等其他費用，在訂單中不體現，供應商開來發票，直接校驗到物料的相應存貨科目中。

系統建立采購合同實現對采購業務流程的統一管控，建立業務鉤稽關系，實現價格控制、貨源、采購執行及跟蹤、采購分析等業務的閉環管理。可根據采購合同統計物料采購情況。

（三）標準采購訂單管理

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關鍵字：計算機；軟件系統；采購軟件；系統分析；

中圖分類號：G623文獻標識碼： A

1、引言

在采購業務中，采購信息是重要而復雜的信息，它包括料品生產廠商的信息和料品價格的信息等等，料品生產廠商會提供多種料品，同時一個料品也會有多個廠商生產，一個生產廠商在不同的時期會有不同的交易條件，而某種料品在不同的時期又有不同的價格。這樣，采購計劃的制定工作是一項既費時又費力的工作，采購部工作人員經常因為分析不切實而下錯訂單，給企業造成不必要的損失。因此，一個有效的企業采購管理信息系統能夠大大提高企業采購部門的工作效率以及降低成本。

2、需求分析

采購管理特別受到管理層的重視。但是，企業傳統的采購流程冗長、繁瑣，在實際操作中管理和采購人員職責不明確，制定的采購流程流于形式，使得整個流程未發揮效力，無形中增加了成本。現有的采購模式主要表現在以下兩個方面：

第一，目前該公司現有的采購模式和信息化極度落后，采購模式仍采用電話和傳真方式聯系供應商進行詢價和報價活動，信息化水平只位于在互聯網需求信息，根本沒有為供應商提供更為具體的信息資源。使得整個采購活動響應市場能力差，采購周期 長且冗余環節多，根本不能適應激烈地市場競爭和企業的發展的需求。

第二，沒有與供應商協調統一起來，還處于傳統采購模式，供應鏈管理尚未建立。需要立刻選擇優質的供應商建立戰略伙伴關系，建立供應鏈管理體系，提高企業的市場 競爭力。

因此，在對整個企業和采購部門調研分析過程中，需要立刻解決的是優化企業生產 經營過程中的整個業務流程，并且對流程中的每個工作節點進行分析，強化每一個環節上的特點和作用，拋棄不合理或者多余的環節，實現業務流程的優化重組，為企業降低成本投入創造可能。同時，要求系統成為信息共享的平臺。

3、功能分析

通過實際調查可以看到，整個系統的業務流程從請購單和物料資源計劃的制定開始，通過分析制定出相應的采購計劃，期間伴隨著對基礎資料和用款計劃的協調。再由采購計劃生成采購訂單，完成訂單下達。在下達訂單前，采購員要及時與供應商進行接觸，選擇最優的供應商進行合作。下達訂單后，建立起和供應商之間的緊密聯系，包括期間對訂單的跟蹤，直至收貨。收貨完畢后，對采購費用和賬款進行處理，最后訂單結案，完成整個采購過程。

因此可以把系統可以分成以下幾個模塊

（1）基礎數據管理

（2）采購計劃管理

（3）采購訂單管理

（4）采購收貨管理

（5）采購權限管理

（6）供應商管理。

4、業務流程分析

通過對企業實地調研，發現企業與供應商之間尚未建立信息共享平臺，企業與供應商的信息還沒有實現實時的信息傳遞，結合企業現有條件以及企業對新系統的功能要求。首先，采用UML統一建模語言中的用例圖來設計和優化企業的采購活動業務流程。其次，對于供應鏈的建立需要企業與目標供應商建立穩定的戰略伙伴關系，實現信息的共享和互通。現階段，企業可以通過網絡采購計劃，然后與供應商進行接觸， 確定合格供應商，完成后合同簽訂，從而縮短采購周期。擬定采購業務流程如圖所示。

圖 4.1業務流程圖符號

圖4.2業務流程圖

由上圖可以看到，整個系統的業務流程從請購單和物料資源計劃的制定開始，通過分析制定出相應的采購計劃，期間伴隨著對基礎資料和用款計劃的協調。再由采購計劃生成采購訂單，完成訂單下達。在下達訂單前，采購員要及時與供應商進行接觸，選擇最優的供應商進行合作。下達訂單后，建立起和供應商之間的緊密聯系，包括期間對訂單的跟蹤，直至收貨。收貨完畢后，對采購費用和賬款進行處理，最后訂單結案，完成整個采購過程。

參考文獻

[1]耿騫.信息系統分析與設計[M].北京：高等教育出版社，2004

[2]王要武.管理信息系統[M].北京：電子工業出版社，2003

[3]龔沛曾， 面向對象程序設計系列教材[M].，高等教育出版社，2004

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6月9日，晴

年度合同總算都談完了，今天我約了一家國內知名廠商來做商業回顧。在準備商業回顧材料時，我發現了一個比較嚴重的問題：他們的營業額沒有達到合同中約定的預估。另外，我從門店那里，還收到了不少對他們在服務方面的投訴，本來以為這只是一些細節問題，不會影響大局，可如果他們沒有完成銷售預估，那么門店的這些投訴就不是小問題了。確實要和他們坐下來，認真進行回顧了。

他們的銷售總監帶著銷售經理，早已在外面等我了，我們很快切入了正題。由于去年他們的20個產品在分類里面的表現都相當不錯，今年為了幫助他們達到我們所共同預估的營業額，我們將他們進店的單品增加了一倍，從原來的20個增加到40個，同時從其他廠商那里減少了共計20個單品。本來希望他們單品數量的翻番，能夠促使銷量也翻番，并帶動整個分類銷量得到進一步提升，但事與愿違，事實上銷量只比去年同期增長了50％。對我們而言，增加的這20個單品，到目前為止是失敗的，因為這些單品不僅沒有達到我們的增長預期，甚至都沒能彌補那清掉的20個單品的銷售額。為什么會這樣呢?經過分析發現，他們的缺貨率比去年竟上升了60％左右。我幾乎可以斷定，銷量的損失就是他們缺貨造成的。

說到缺貨問題，他們的銷售經理開始訴起苦來。原來，今年他們擴張當中很重要的一步棋就是增加單品。他們成功地在大多數零售商那里，將單品增加了一倍左右，可隨之而來的是，訂貨管理出現了嚴重問題。因為原來單品少，他們的業務員憑借與門店良好的客情關系，訂貨數量是由他們來給門店建議的。很顯然，單品少，而且有歷史數據的積累，業務員憑經驗就可以搞定了。但現如今，一下子增加了這么多單品，問題就出現了。

首先，業務員僅憑經驗來預估訂貨數量，難度和工作量都大大增加；其次，許多新單品都是剛剛開始銷售，沒有任何歷史數據和經驗可以借鑒，造成了很多建議訂單錯誤百出，最后，尤其是新品，賣得好的總是缺貨，不好賣的就一大堆庫存。原本他們的業務人員在訂貨方面所花的時間，平均只占整個工作時間的10％左右，現在已經上升到了30％，即使這樣，問題依然沒有解決。

最后，他們的銷售總監明確向我表態：一定重視加強訂貨管理，保證在接下來的時間里，將缺貨率降到5％以下。

專家解讀

供應商管理傳統渠道所用的訂貨管理方法，已經無法適應現代渠道，缺貨像一個頑癥，困擾著供應商和零售商。如何減少缺貨，增加銷量，訂貨管理無疑是劑良藥，供應商需要不斷地改善訂貨管理工具，尤其是變革訂貨管理思想。

其實，在前面日記中提及的供應商，他們沒有完成與零售商合同中約定的銷售預估，其根本原因是缺貨率太高(當然導致缺貨增加的原因，是由于他們新品增加太多，而不能像以前那樣向超市提供準確的建議訂單，尤其是那些新品)。盡管缺貨的原因是來自多方面的，但是訂貨無疑是導致產品缺貨的最關鍵因素之一。而且，訂貨的好壞，不僅關系到缺貨率的大小，還影響到零售商的庫存情況，庫存太高不僅會帶來退貨的增加，而且會增加零售商的庫存成本，降低商品周轉速度，進而導致再次訂貨的不準確，以致形成惡性循環。同樣，缺貨會造成零售商的銷售損失，更嚴重的是，會讓顧客產生對零售商門店的不滿，甚至對產品的抵制。

因此，訂貨問題是關系到供零雙方共同利益的一個關鍵環節。實際上，零售商在訂貨方面非常需要供應商的支持，而且零售商在管理眾多商品時，出現缺貨和高庫存的情況不可避免，因而供應商的監督和協助就是非常必要的。

在訂貨管理中，很多供應商會出現一些問題，其實這與供應商一直沿用管理傳統渠道的思路有關。現在的零售商進貨量大、商品多、周轉速度快，同時零售商相對于供應商更加強勢，供應商過去那些簡單的訂貨管理方法，已經無法保證訂貨的準確性。

在供應商諸多的訂貨管理問題中，最突出的有兩個：

第一，很多供應商在與零售商合作時，不談或者很少談及訂貨和送貨問題，比如訂貨周期、送貨天數和最小啟運量等條件。很多供應商認為，這些條件是合同中最不重要的部分，因而忽視了對這些條件的談判。但是，這些條件并不是零售商自己能決定的，因為它們體現了供應商的實際產品周轉管理能力，比如生產能力、庫存和物流能力，以及供應商所能承擔的物流成本極限等。

實際上，零售商希望能與供應商討論訂貨和送貨問題，從而減少缺貨和不必要的庫存。當然，在談判中，零售商會為了自身利益，避開討論最小啟運量，而要求隨時送貨等條件。不過，他們內心也清楚，如果這些要求超出了供應商的能力和成本預算，也無法得到落實。

第二，很多供應商并不了解零售商的訂貨公式是什么――有哪些參數，這些參數是如何設置的，它們會對訂貨數量產生什么樣的影響等。于是，很多供應商只能被動地修改零售商的訂單：雖然明知這家零售商的訂單數量會次次出現錯誤，但還是照樣接收訂單，只是在發貨時做了修改而已。實際上，這是治標不治本。

那么，供應商的訂貨管理應該從哪里著手改善呢?

訂貨計劃和送貨計劃

經驗豐富的零售商，對每家供應商一般都有非常明確的訂貨計劃和送貨計劃，如表1所示。零售商為了平均安排每天的送貨量，需要合理分配各個供應商的訂貨和送貨，他們對每家供應商規定出嚴格的訂貨日、送貨日和訂單取消日等，有些零售商還對當天的送貨時間有具體要求。

作為供應商，完全可以根據自己的物流能力和產品銷售情況，與零售商溝通，共同制訂訂貨計劃和送貨計劃。而且，為了降低物流成本、保證產品供應，按照區域內的送貨線路，供應商可以有目的地與各零售商溝通，合理安排各零售商的訂貨和送貨，從而保證物流效率最高、合理，如表2所示。

訂貨公式

零售商每次訂貨數量的準確與否，是與其訂貨公式相關的。通常來說，零售商都有自己的訂貨公式，通過商品的排面量、庫存、訂貨周期、送貨周期以及季節性等因素，來制訂訂單。雖然每家零售商的訂貨公式不盡相同，但訂貨原理完全一樣。

然而，由于零售商的管理水平參差不齊，有些零售商的訂貨公式設置不盡科學，甚至有些根本就不用訂貨公式來訂貨，這就無法保證訂貨數量的準確。

另外，在訂貨公式中，有些參數是需要不斷變化的，如庫存管理水平的高低、季節參數的調整等，而很多零售商無法保證這些參數的及時

調整，這就無法產生準確的訂貨量。

再者，由于零售商的門店分散，也造成了訂貨管理難度的增加。即便有些零售商是采購統一訂貨，減少了一些人為因素的影響，但是采購訂貨的僵化、與門店實際情況的脫離，也會造成訂貨不準確。

這種種情況，就使得訂貨過程中供應商的提醒和監督非常必要。如果可能的話，供應商應該設法了解零售商的訂貨公式，與零售商共同溝通訂貨參數的設置，保證訂單的相對準確。

此外，供應商應盡量做到主動式訂單，即主動給零售商提供訂貨數量和訂貨參數的調整建議，特別是銷量最好的幾個關鍵產品。主動式訂單可以保證訂貨量不斷趨于準確。實際上，零售商在其缺貨管理中，也會要求嚴格控制分類中銷量最好那些商品的缺貨。

目前，很多供應商也能提供訂貨建議，并修改零售商發過來的訂單，但是大多還停留在依靠銷售人員自身經驗的階段，沒有形成穩定的、數據化的管理方法和工具。比如，供應商非常熟悉自己產品的季節性特征，雖然零售商對此也很熟悉，但如果供應商使用科學的季節性管理工具，就能更好地提醒和幫助零售商，及時調整訂貨的季節參數，這對雙方都有好處。

如表3所示，供應商可以將自己產品的季節性特征，填入12個月的每一天，這樣就有了一個清晰的季節性時間表，不僅方便自己的促銷計劃、產品準備、人員安排，而且可以適時提醒零售商。零售商為了保證合理的訂貨量，可以及時修改季節參數，使每次訂單相對準確。

綜上所述，其實，在訂單管理中，供應商需要作出兩方面的改變：第一是認識上的改變，應就訂貨和送貨問題與零售商積極溝通，討論訂貨和送貨計劃，以及訂貨參數的設置，這樣能夠保證雙方共同的利益；第二是完善自身訂貨管理，建立與零售商對應的訂貨管理方法和工具，管理零售商的訂貨參數和日常訂貨量，為零售商提供更好的服務，使雙方合作建立在更高的水平上。當然，這里討論的只是正常訂單的管理，不涵蓋臨時性訂單，比如新品的訂單管理和促銷訂單管理。對于臨時性訂單的管理，供應商需要重點加強提高數據的應用能力，和銷售預估能力。

價值分享：

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出新品是廠家優化商品結構和利潤結構的一個重要手段，幾乎每天都有新產品推出，但是，新品在賣場的存活率較低卻是事實。這其中除了有產品自身和廠家新品推廣方面的原因，還有一個導致新品低存活率的因素往往被大家所忽視。那就是廠方沒有對新品實施有效的訂單管理。就目前看來，大多數中小供應商對新品訂單的管理還停留在較為初級的階段：等待賣場下單―接受賣場訂單―送貨。正是這種過于被動的狀態，導致了新品訂單一直處于一個較低的水平。這也間接導致了賣場對新品缺乏信心，而賣場方面對新品的信心也會直接影響新品在賣場的陳列位及資源配置，最終影響新品在市場上的表現力，這是一個連鎖反應的過程。其中一個環節發生問題，便會直接影響下一個環節執行的質量。那么，供應商要關注新品訂單管理的哪些細節呢？

1.主動出擊，通過有效的促銷和新品推廣活動來拉動新品銷量的提升。

訂單不能光靠等，廠家應積極向賣場提出新老品促銷方案，以此來督促賣場下訂單。許多廠家在推出一款新品時，沒有大力推動，新品上市后悄無聲息，不但創造不了好的銷售業績，還會大大減低賣場對廠家和產品的信心。從某種角度上看，新品就像是一個新出生的嬰兒，對新生兒就要給予更多的關注和照顧。那種“只愁生，不愁長”的育兒方式早已過時。要想讓新品達到預期的效果，就必須花精力和成本，為新品打造一個良好的銷售環境。

因此，廠家如果能夠適時出臺一系列的促銷方案，加大新品推廣力度，（比如提供年度促銷計劃、季度促銷計劃、月度促銷計劃及每周特價等）促使賣場對新品下訂單，賣場自然會加大對上市新品關注度。新品訂單的數量和頻率都會得到相應的提高。

2.理清新老品關系，確保新老品的共同增長。

許多新品之所以在賣場得不到重視，甚至受到冷遇。從根本上說，影響賣場方面下訂單的一個重要因素就是新老品的關系問題。由于許多廠家沒有在上新品時和賣場方面理清這個問題，在新品上市后采取一系列的手段和措施來提升新品的銷量，卻影響了老品的正常銷售，甚至出現新品搶奪老品終端資源和消費群的現象。這也是導致賣場對廠家上新品持懷疑態度的一方面原因。因此，廠家在上新品前，一定要把新老品的關系問題考慮清楚，在采取相應的市場舉措時，同時兼顧新老品的健康成長，切不可盲目采取推新品，而忽略老品銷售，甚至導致新品上市后，老品銷售出現明顯下滑的局面。因此，廠家應從以下幾方面來消除賣場的顧慮：

理清新老品關系，替換還是并存？

產品功能的劃分

價格的區隔

促銷人員的說辭

3.做好新品訂單的維護和管理工作

通常說來，不同賣場在下單流程上會有所不同。例如，一些外資KA賣場，由于其采購是集中采購，在新品下單上往往是由賣場的總部直接給廠家總部下單，各區域分賣場并不具備下新品訂單的權限。而有些內資賣場，由于實行的是門店采購，往往是由其門店自行下單。無論是統一由賣場總部下單，還是由門店下單，廠商在接到新品訂單后，都應按以下步驟進行訂單的維護工作：

1）立即將訂單備案，并及時下發至相應的各分公司。

2）各分公司在收到訂單后，應立即將訂單復印備案。在對訂單備檔時，應注意以下幾點：

將同一超市其下屬各分店的訂單，實行單獨備檔。

將不同賣場的訂單應區別開來，分別建立文件夾存檔。

所有的訂單應按年月日的順序進行存檔。

對所有訂單應定期進行整理。

3）對訂單進行細節管理；

定期對各賣場、分店的訂單數進行匯總統計。 定期對各賣場、分店的訂單數和訂貨金額進行排行。

通過統計和排行找出問題進行分析并解決之。 通過統計和排行找出優勢及優秀者，將經驗匯總樹立榜樣、并予以獎勵。

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第一部分：實訓目的

目的是我們通過參與物流軟件系統在電腦上的操作，加深對物流流程的了解和掌握。通過理論與實踐相結合，培養我們的創新能力，實際操作能力，為步入社會和工作打下良好的基礎。通過學習深圳諾思科技的第三方物流軟件，結合實際情況，了解產品從客戶發出訂貨單到客戶的到貨簽收的一個商業流通過程，加深對課本理論知識的認識！了解并掌握物流行業中，各行業的運作流程．使我們能快速投身社會實踐當中！

第二部分：實訓準備(包含實訓設備及器材)

（港航系實訓室，物流管理綜合模擬實訓室）電腦系統 深圳諾思科技公司的第三方物流軟件，同時本系為了建設實驗室本系老師做了大量的工作，包括一些項目規劃，可行性報告，項目審批，招投標，項目投資，項目建設等等工作。

第三部分：實訓要求

1、要遵守操作的程序，不能隨意變得系統數據

2、要聽從老師指揮

3、要按照操作流程操作

4、要用自己的名字或學號填寫操作員

5、不要亂插電腦，不要用自帶的U盤使用電腦

6、要保持課堂紀律，不早退

7、不懂要問。

第四部分：實訓內容(步驟及程序)

實訓內容：實驗一 連鎖實驗，

實驗二 醫藥實驗，

實驗三汽車行業實驗，

實驗四食品行業實驗，

實驗五冷鏈行業實驗，

實驗六 電子行業實驗，

實驗七 危險品行業實驗。

實訓流程

以下詳細介紹其中一個實訓流程，

實驗一 連鎖實驗

客戶訂單物流公司訂單處理物流公司物料采購供應商發貨物流公司物料采購到貨物流公司物料入庫出庫管理物流公司貨物配送客戶簽收

步驟一 客戶訂單

1.客戶登錄

第一步：打開第三方物流教學軟件；

第二步：點擊＂客戶管理綜合平臺＂，輸入用戶名和密碼進行登錄。

第三步：登錄后，在實驗選擇的下拉列表中選中要進行的實驗“2008-9連鎖實驗一（2）”，然后點擊“確定”進入實驗。

2.客戶訂單

第一步：點擊“訂單錄入”進入；

第二步：點擊“新增”進行增加新的訂單；

第三步：輸入訂單相關信息；

第四步；增加物料明細。

步驟二 物流公司訂單處理

1.登錄

第一步：打開第三方物流教學軟件；

第二步：點擊＂客戶管理綜合平臺＂，輸入用戶名和密碼進行登錄。

第二步：點擊＂模擬實驗平臺＂，輸入用戶名和密碼進行登錄；

第三步：在“實驗選擇”的下拉列表中選擇實驗名稱“連鎖實驗”，“角色”選擇“訂單管理員”或“綜合管理員”，然后點擊“確定”進入；

第四步：點擊“開始實驗”進入實驗。

2.處理客戶訂單

步驟三 物流公司物料采購

步驟四 供應商發貨

1.登錄

第一步：打開第三方物流教學軟件；

第二步：點擊＂供應商管理平臺＂，輸入用戶名和密碼進行登錄；

第三步：在“實驗選擇”的下拉列表中選擇實驗名稱“2008-9連鎖實驗一（2）”，然后點擊“確定”進入；

第四步：點擊“開始實驗”進入實驗。

2.供應商備貨發貨處理

步驟五 物流公司物料采購到貨

1.登錄同步驟二2.采購到貨

步驟六 物流公司物料入庫出庫管理

1.入庫管理2.出庫管理

步驟七 物流公司貨物配送

1.配送管理

步驟八 客戶簽收

與之比較其余6個實訓有何不同之處：實驗二 醫藥行業實驗同上

實驗三 汽車行業實驗該實驗為國外訂單，物流公司庫存不足，需經采購，采購后無需進行出入庫的處理，直接配送，然后進行報關處理

實驗四 食品行業實驗

該實驗為國內訂單，物流公司庫存不足，需經采購，最后客戶提取貨物．

實驗五 冷鏈行業實驗

該實驗為國內訂單，物流公司庫存不足，需經采購，最后配送至客戶處

實驗六 電子行業實驗

該實驗為國內訂單，物流公司庫存不足，需經采購，最后客戶提取貨物．

實驗七 危險品行業實驗

該實驗為國內訂單，物流公司庫存不足，需經采購，最后配送至客戶處．

第五部分：實訓結果(結果分析)

物流服務是指對在供應鏈中商品要在企業和供應商/顧客之間移動，與每筆交易相關的資金和信息移動相關的業務流程進行管理。物流職位的職能：

1、客戶訂單

訂單是指企業采購部門向原材料、燃料、零部件、辦公用品等的供應者發出的定貨單．客戶可以通過網上下單、E-mail、電話、傳真等方式下訂單，其中，網上下單是需要客戶進入到供應商網絡上的訂單系統進行下單，而E-mail、電話、傳真等方式則只需客戶將訂單信息發送給供應商，供應商自行將定貨信息錄入系統，然后相關部門、相關人員進行相應的備貨、發貨處理．在本系統中，企業采購部門的定貨單即為客戶訂單，供應商為物流公司．客戶可以通過網上下單、E-mail、電話、傳真中其中任何一種方式進行下訂單。

2、供應商管理

供應商也就是供貨商．在本系統中，供應商的下游就是物流公司，物流公司的下游就是實際的客戶，因此物流公司即是上游供應商的客戶，也是下游客戶的供應商．物流公司通過網上下訂單的方式將定貨信息發送給供應商，供應商根據訂單進行備貨、發貨。

物流客戶服務的工作內容十分繁雜，涉及面廣，面對部門多。即要對上級反饋進度，又要對相關人員進行及時跟蹤，稍有不慎，即鑄成大錯。物流客戶服務人員是指在企業運作過程中，以客戶訂單為依據，跟蹤產品，跟蹤服務運作流向的專職人員。

篇7

而同時，絕大多數的中國食品企業還是依托前店后廠的個體經濟，或者局限在區域市場的滿足上。當然，中國的食品行業也有像青島啤酒、娃哈哈、光明等規模較大，企業經營規范的大型本土企業。但是在對食品行業的價值鏈認識上，對新經營形勢下的食品企業的挑戰，都缺乏足夠的認識。

食品行業面臨的挑戰可以概括的用3C來形容，customer(客戶)、competitor（競爭者）、change（變化）。

客戶的挑戰來自市場細分和消費者快速響應。食品行業的客戶是典型的大眾市場，但是隨著消費水平、消費習慣、消費結構的改變，食品行業客戶也走向細分；食品的品質保障、消費趨勢把握、消費的季節與周期性、產品傳遞渠道的長度等原因都決定食品行業要生存必須快速滿足終端消費者多變的需求。

競爭的挑戰來自產業的縱向一體化與低成本競爭。國外大型食品企業很早就開始了對產業鏈的整合與兼并，進行全球的布局，力圖在幾個專長領域取得壟斷地位從而避免過度的競爭。如達能在飲用水領域的兼并、卡夫在餅干業的整合。而面對來自發展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業內部的成本控制和全球采購都沒有太多進一步壓縮的空間，余下的策略只有從產業的價值鏈上創造和占取更多的空間。

變化的挑戰來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結到一點就是經營方式的改變。由單一市場的單一需求轉變為細分市場的多樣化需求，由大規模生產轉變為大規模定制經營，企業每天要處理的訂單也呈現幾何級數的增長。這種訂單的變化，實際就是市場對企業經營方式轉變的最好注釋。

中國食品行業的唯一出路

面對如此之多的經營挑戰，中國食品企業應該如何應對挑戰。多數中型食品企業如何生存？大型食品企業如何由輝煌走向卓越？中國食品企業如何與家門口的國際食品巨頭爭奪明日的市場？

出路只有一條，導入供應鏈管理戰略，實施供應鏈協同管理，實現產品供應鏈的整體效益。

供應鏈管理是對產品從原材料生產、物資采購、產成品制造到商品批發分銷、零售的所有企業協同過程的管理，它不同于企業內部管理，更不同于一般的管理信息系統。它更是一個企業的戰略層面的取向，更多的是戰略決策與協同標準的管理。

供應鏈管理對于中國食品企業來說是一種新的業務模式，也是協同效益產生的根源。具體表現在：

食品業的價值鏈正由上游向終端傾斜，誰最接近消費者、誰最能把握消費者需求，誰就能在整條價值鏈上有更大的發言權。而企業對終端的掌握，只有兩種方式：直銷和渠道，對于食品這種有特殊要求的產品，渠道的能力就是對終端的需求把握能力。

中國國內經濟區域特點和地理分布，使得食品銷售渠道，還是以多品種、小批量、分銷網絡形式為基本特征。根本有別于國外大型零售商直接與品牌商交易的扁平模式。如何管理逐級放大的渠道組織，特別是分銷渠道，是中國食品行業供應鏈側重點所在。

長期的戰略或伙伴式的聯盟關系逐漸取代合同式短期的供應關系成為供應渠道主流，同樣在銷售渠道上，品牌商也將更加依賴穩定強大的一級批發商來掌握諸多的2級、3級分銷商。

企業的明確定位、細分市場和消費人群、專業分工，使得不同食品產品的供應鏈呈現個性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成為食品業供應鏈管理的重點。

食品的安全、保質等要求使得食品的產品生命周期比較短，物流與計劃、訂單信息傳遞的迅捷性要求高。渠道響應能力最集中的表現在渠道訂單上。

渠道為本

供應鏈管理是使得中國食品行業擺脫現有弱點，強化自身優勢的最好武器，而針對食品行業的特定性，渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是供應鏈管理的本質所在。渠道能力是一種持久的、不可購買的、不可轉移的、與中國消費市場現狀密切相關的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成為中國食品行業的核心競爭能力。而且中國企業對本地消費市場的熟悉，也使得渠道能力是中國食品企業的比較優勢所在。

法國達能參股娃哈哈、樂百氏，主要看重的就是其市場份額、廣而深的銷售網絡，他們借助這個成熟的渠道把自己的產品送到消費者手中。DELL是利用了新的手段―互聯網重新構筑自己的渠道網絡，通過這個扁平而快捷的網絡，減少自身的成本損耗、加大大規模定制力度，提升消費者滿意度，加快自身資金的流轉，從而最終實現在IT硬件產品上的全球競爭能力。

協同模式驅動供應鏈管理變革

食品行業的供應鏈業務渠道協同模式可以分成“戰略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大眾市場”模式，“復合”模式與“低回報”模式。

產品品牌商根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定供應鏈績效的主要因素。只有當一個公司發展其協同戰略時，公司才能獲得供應鏈帶來的財務和經營績效的最佳水平。

為在業務協同上獲得成功，企業必須要清楚地了解供應鏈上伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。合作強度不同，采用不同的經營模式。

食品行業以往的合作更多是“大眾市場”模式，其將成本作為合作中的最重要因素，它擁有很多個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關系支持流程和基礎設施方面無需大量投資。

未來的供應鏈協同發展方向應該是由“大眾市場”轉向“重要伙伴”，通過長期、穩定的合作關系，降低供應鏈上的協同成本，通過信息共享、高效業務處理降低渠道庫存、加快資金流轉、加快產品開發與推出速度，最終實現供應鏈上新價值的創造。

業務協同的深度和對渠道伙伴的控制力，是決定供應鏈競爭力和價值鏈價值分配權重的主要因素。嘉士伯是全球第五大釀酒集團，它采用了供應鏈協同管理系統后，使得其瑞典的130個訂貨商能夠直接通過愛立信WAP電話把訂單輸入公司系統，而這些訂貨商面向1500個零售商店。增強經銷商的供應鏈協同后，瑞典嘉士伯由原來的5個電話銷售中心和銷售部門減少到1個客戶中心，客戶記錄、庫存水平以及供應鏈其他方面的情況一目了然。而且客戶可以很快確認自己訂單狀況，嘉士伯也能確定最有效的運輸路線和時間，并很好地計劃和管理自身的生產與庫存。目前，瑞典嘉士伯一個50人的電話銷售團隊每月處理18000個常規客戶，超過70萬訂單（近5.5億升啤酒和非酒精飲料）。

供應鏈管理對渠道協同的改進

供應鏈是價值鏈物理上的實現形式，供應鏈管理以整個供應鏈作為管理對象實現對最終客戶的價值提供。供應鏈協同按其層次分，有操作和業務流程協同、管理和業務標準協同、戰略協同，供應鏈協同按內容分，有訂單協同、財務資金協同、需求預測協同、需求計劃協同等，訂單協同是各協同工作開展的基礎。業務協同水平的提升伴隨著協同模式的轉變而深化。

訂單是最基礎的渠道行為，訂單流程是渠道組織結構的重要依據，訂單信息是相關業務控制的重要依據。快速的訂單響應保障渠道庫存信息的準確和渠道庫存與市場銷售的最佳平衡點，而且訂單快速完成也促進資金周轉的加速，提高資金的時間價值。

訂單管理實際上關聯了庫存管理、物流管理、財務控制、供應商管理、需求預測、電子單據（供應鏈管理系統）等諸多因素。因此說訂單管理是食品行業供應鏈管理優劣的關鍵否決性一票，是不為過的。以訂單管理驅動流程優化，進而實現渠道能力、供應鏈管理能力的提升，也是食品企業應該遵循的規律。

食品行業供應鏈管理的實現模式

時間進入2004年，供應鏈管理對于食品行業已經不是一個遙遠的夢想，供應鏈管理開始走下神壇，很多企業已經把供應鏈管理的思想引入企業戰略。

作為國內啤酒業老大，青島啤酒的二次創業把價值鏈拉動作為三大策略之一，全力推廣供應鏈管理模式。青島啤酒集團銷售公司，由于它的機構橫跨全國，銷售環節復雜，手工難以管理，容易在一些環節出現失控現象。為了實現訂單快速響應，加強渠道控制，減少區域間沖貨，統籌安排庫存，加快資金周轉，避免財務風險，實現管理規范化，降低管理費用，提高新鮮度管理，該公司于2003年5月實施銷售渠道管理，并在2003年底實現了包括銷售渠道、供應渠道在內的全程供應鏈管理。

更多的食品企業也開始把眼光從企業內部的ERP等管理工具轉向效應更明顯，見效更快的供應鏈管理戰略。

中國最大的肉制品企業――雙匯集團應用供應鏈管理系統，實現了有效的成本控制和工作效率提升。通過供應鏈管理系統，從供應商、制造商到倉庫和商店等都實現了基于互聯網的信息共享。

總結國內企業供應鏈實踐，對比國內外供應鏈實現的生態環境，我們對供應鏈管理的實現和改進方向歸納如下：

業務協同與組織協同并重；

打通渠道，實現渠道能力優化提升；

以訂單為供應鏈績效驅動，以渠道流程固化、優化來改進業務效率與效果；

最終實現低成本，快速響應的供應鏈管理的戰略能力：

組織協同：供應鏈管理首先需要各企業作為供應鏈組織參與，其管理的核心和突破口是渠道成員，在供應鏈管理不斷改進的過程中，逐漸實現對各級渠道成員、非渠道成員、直至所有的供應鏈成員的管理。

業務協同：供應鏈上業務、銷售訂單、采購訂單、促銷活動、新產品開發、庫存管理等業務的協同，信息的暢通和業務標準的統一是業務協同的基礎。

訂單驅動，流程改進：基于訂單流在供應鏈流程中的基礎性地位，供應鏈上的流程改進必然是由訂單的流程改進開始，由訂單驅動。訂單流程改進后，高效率的訂單業務流要求物流、資金流、信息流相匹配，必然導致需求預測、計劃、配送、倉儲、財務、庫存等業務流程的提升，最終達到整個供應鏈業務流程改進的目的。

篇8

關鍵詞：供應鏈采購管理措施

在供應鏈管理模式下，所謂的采購活動是在適當的時間、地點、以適當的價格購買適當數量的產品。作為物流活動的起點，采購涵蓋了從供應商到需求方之間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。隨著信息技術的進步和經濟全球化的發展,供應鏈思想的興起使企業從供應鏈角度來重新思考企業的采購工作,提升了自身的采購效率和生產能力。

一、企業的采購活動在供應鏈環境下所存在的問題

第一，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域，通常企業80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。

第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間不能進行有效溝通，互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情。

第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性。傳統的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業務流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業務流程的協調性較差。

第四，對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。

二、解決上述問題的措施

由于企業采購的物料種類成千上萬，所以做好對物料的分類, 提高采購的效率是尤為重要的。傳統物料分類方法是ABC分類法。但是,這種方法的最大局限在于忽視對C類物資的管理,所以便增加了物料對企業的重要程度、物料獲得的難易程度和可靠程度、供應市場的風險程度、企業與供應商的相對優勢這些因素。所以便將物資分為以下三種物資。

戰略性物料即采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會產生重大影響。同時,能夠提供這種物料的合格供應商并不多, 企業要想自己生產這也不是短時間內能做到的。重要物料即供應市場比較充足, 但是這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,這種物料的基本管理策略應該是致力于使總成本最小,為此,需要在采購管理上多下工夫，盡量使總的采購費用最小化。一般物料即小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但是這類物料往往種類繁多,能夠占到企業全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

如何在這些供應商中挑選合適的供應商以確定長期的合作關系呢？供應商的評價選擇是供應鏈合作運行的基礎，企業想實現低成本高質量的采購、柔性化的生產和對市場的快速反應，就必須重視對供應商的評價選擇。對于戰略性物料的采購管理必須選擇與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系;重要物料在對供應商選擇方面沒有必要花費大量的時間和成本, 與供應商保持一般性的合作關系就可以了；對于一般性的物料, 企業應該與供應商進行多種方式的合作,加強交往,提高業務效率。

然而如何解決供需雙方信息不對稱以及各部門獨立現狀呢？

第一，企業應該對供應商和原材料檔案進行很好的管理,對現有供應商的情況做詳細的了解, 對現有原材料的品種、數量、質量要求做仔細的記錄,并輸入數據庫。同時企業還應該不斷尋求新的供應商和新材料,不斷開發市場信息。

第二,采購計劃的形成和自動處理系統。當銷售部門把銷售預測數據輸入到數據庫以后,計算機會自動計算出原材料的采購品種、數量和到貨時間,如果與實際有所偏差,工作人員應該調整。

第三,訂單管理和審核確認。采購員應該根據原材料分類的不同選擇不同的供應商并派生出相關訂單,訂單應該經過內部審核后,發給供應商確認,如果確認無誤,則可以發貨,同時在數據庫中做相應的記錄。

最后，是材料入庫驗貨和財務處理了。這些步驟的進行應該依據企業數據庫,并將處理結果進行反饋。整個采購流程體現的是電子化管理,有利于供應商和企業信息共享,同時加大了對供應商的管理力度, 透明的機制使信息處理效率提高;以工作流取代了以職能為中心的采購工作,從而縮短企業采購周期，整合企業內部資源。

在企業采購中, 可以發現企業各部門之間存在以下矛盾:就采購而言,采購部門更注重生產的連續性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應商的時候會考慮原材料價格，希望降低原材料價格以降低成本，而質檢部門則希望有高質量的原材料……這些矛盾的存在，會嚴重影響企業的運作效率,而企業采購要實現高效,就必須與包括開發部門、生產部門、財務部門、質檢部門等協同配合,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移,充分加強企業內部的溝通,發揮采購職能。同時,還要保持與外部供應商之間的聯系,兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的,還應該在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。最后企業還應該健全采購績效評估體系,主要在于發現采購作業中的問題,制定改善措施和解決方案,以提高采購績效和采購水平,采購績效評估體系是企業進行采購事后管理的主要工具, 并對相關信息進行反饋,有助于提高企業管理水平。

參考文獻:

篇9

供應鏈的概念是在80年代末提出的，它是一種新型的管理模式，實際上，供應鏈是一個系統，是客觀存在的，在供應鏈中，有非常清晰的過程：原材料的生產、產品形成、銷售等一系列的過程，在這個過程中，每一個環節都是“需方”和“供方”的對應關系，就形成首尾相連的供應鏈[1]。在沒有對供應鏈有明確的認識時，大都認為供應鏈是企業中的內部過程，是通過生產的轉換和銷售等過程傳遞的，美國的史迪文斯曾經認為：“供應鏈是從供應商的供應商到用戶的用戶流中所產生的長鏈”，現階段，大部分人對供應鏈的認識停留在了核心企業的網鏈關系上，中國的馬士華教授說：供應鏈是一個整體的功能網鏈結構，該條鏈主要是圍繞著企業的核心環節進行，并對企業中的物流、資金流等進行控制，按照生產順序將產品送到供應商、分銷商等手中的一個結構。這條鏈的結構非常簡單，都是按照第一、第二、第三進行排列的。

2物資管理的概念

物資管理的概念可以從兩個角度進行分析，分別是傳統的物資管理概念和現代的物資管理概念，其中傳統的物資管理概念是指企業所需要各種物資的使用和利用等的總稱。物資供應計劃的編制、物資儲備量的控制以及綜合利用的管理等。而現代的物資管理概念則是為了滿足顧客的需求[2]。

3供應鏈管理的概念

在當下市場競爭如此激烈的環境下，供應鏈管理逐漸受到了人們的關注，實際上，在國際上有一些企業已經將供應鏈管理應用在企業的物資管理之中，并且取得顯著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及寶潔公司等，美國供應鏈管理協會將管理鏈管理作出了重新的定義，主要包括：原材料、制造與裝配、訂單管理及最終交付用戶，這些都可以說成供應鏈管理的主要內容。

4供應鏈管理與物資管理的關系

供應鏈管理與物資管理的關系是包含與被包含的關系，可以說，物資管理是供應鏈管理的一部分，物資管理僅僅是應用在企業內部，為了促進企業的發展，將供應鏈管理與物資管理進行有機的結合，將原料供應、生產、銷售等形成一個整體的供應鏈，這不僅能夠提高產品的質量，優化供應鏈管理，還能提升市場競爭力。而供應鏈管理則是對供應鏈中所觸及到的信息流、價值流、資金流等的管理，它主要是以Internet作為依托[3]，并且以同步化生產計劃為指導、供應、實施的，主要包括：供應鏈產品需求預測和計劃、供應鏈的設計、基于供應鏈管理的產品設計和制造管理、反向物流管理、供應鏈實施的原則和步驟以及基于供應鏈的用戶服務和物流管理等，可以說，供應鏈管理注重的是物流成本和用戶服務水平的關系，所以，要想使供應鏈企業群體獲取利益，就需要將供應鏈中涉及到的各個部門結合在一起，這樣，才能將力量最大限度的發揮出來。

5基于供應鏈理論的物資管理特點

供應鏈管理是一種新的管理思想，它涵蓋的是由供應商到消費者的全過程，強調的是戰略管理，由于“供應”在供應鏈占據著重要的作用，所以在進行供應鏈管理的時候，應該加強核心企業與相關企業之間的關系，從而實現雙贏。事實上，供應鏈管理具有更高的目標，它不僅僅是完成市場目標，更是一種服務。供應鏈管理最重要的環節就是采用集成的方法對供應鏈進行控制。要知道，物資采購是企業的起點，也是企業核心業務流程的開始，從某種程度上說，物資采購并不是購買原材料，而是一種能力，更是一種聯系，將溝通生產與物資供應聯系在一起，在二者之間架起了一座橋梁，進而促進了供應鏈系統的發展，提高了供應鏈上企業的運作效率。將供應鏈理論應用在企業物資管理中，主要表現在：

第一，為訂單而采購，采購模式簡單，降低了庫存成本，提高了物流的速度。

第二，重視外部資源管理，傳統的采購模式，使得供應商不能夠及時地了解采購部門的業務流程，給供應商帶來了缺陷。

第三，戰略協作伙伴關系，在以往的采購模式中，基于戰略伙伴關系的采購方式存在很多問題，這些問題是庫存問題、風險問題、降低采購成本問題。其中風險問題主要是在運輸過程中出現的風險或是產品質量的風險，庫存問題主要是由于以往的采購模式不能夠使供應鏈中各個環節共享信息，使得供應鏈的整體效率得不到提高，進而減少了需求信息的失真現象。第四，信息集成共享，要想保證供應鏈得到共享，就要協調企業之間的產品流、信息流，并且及時的掌握供應鏈上的信息，以此提升供應鏈的性能，進而保證供應鏈能夠真正的做到信息共享。

6結束語

篇10

0 引言

如果將一個企業看作一個依托內外部資源、形成自身特有能力的主體，在其持續經營過程中，需要不斷從外部獲取不同形態的外部資源，以支撐其對內對外的經營活動，形成某種產品或服務，通過銷售最終獲取經營利潤。

從外部資源獲取情況看，大型國有企業具有以下特點：

①組織層級多，管理復雜；②企業人員多，個性化服務要求高；③外部資源獲取涉及行業多、品類廣；④經營地域分布廣，有屬地化服務要求。大型國有企業的這些特點，導致在外部資源獲取中存在不可規避的結構性矛盾，導致企業內外部相互掣肘、矛盾重重，而經營活動效率低下。

基于互聯網的電子商務運營模式日益豐富，由早期的B2C網絡購物、企業間B2B單方電子交易，演進出B2B2C、B2B全流程電子商務協同模式，個人用戶與企業用戶的需求已經從單點功能性需求，過渡到實際體驗消費需求。這需要產品或服務提供者需要聚集產業鏈上下游更多的優勢資源，發揮各自優勢，才能提供整體解決方案，滿足客戶需求。另外，這還需要產品或服務使用者能夠借助互聯網技術，打破原來以組織層級鎖定的資源需求流轉方式，變革企業資源獲取及配置模式，主動與產品供應企業建立B2B2C電子商務協同模式，由此推動企業之間的合作模式演進。資源獲取和配置模式將發生根本改變，由原來的約定資源數量、固定金額合同演變為約定資源單價、單價隨數量浮動的框架合作協議，由資源按照組織層層調配演變為使用者選擇資源、資源直配生產單元。

企業之間更多選擇從供應鏈、產業鏈的角度建立長期合作關系，組成利益共同體，從而催生新的商業合作模式。體現在合作上，更多的企業結成戰略聯盟，企業之間簽訂框架協議，明確雙方權利義務，規范具體業務往來，根據合作深度的不同，可以從規定戰略合作關系到產品服務的價格。當業務發生時，基于這樣的框架協議，可以快速進行企業之間交易級的業務處理，從而加快了交易處理效率，降低了交易處理成本。同時，資源選擇權下放，為企業雙方規避了風險。

1 集中一點結算模式的特點

在互聯網電子商務浪潮的沖擊下，大型國有企業有必要與產業鏈上下游企業共同建立基于一點結算的外部資源獲取體系。“一點結算”主要有三個特點：一是“一點業務結算”，企業各級單位的資源需求及使用情況均匯集到企業總部一點，統一簽訂框架協議、統一結算業務規范，形成資源獲取在結算環節的良性循環機制；預算內資源需求直發供應商，少審批不審批，資源直配生產一線，極大縮短從資源需求到資源到貨接收的響應時間，提升企業經營效率。二是“一點資金支付”，將分散在各級公司的資金上收到企業總部一點，資金集約化管理成為可能，資金計劃及資金調撥工作量大幅降低，資金使用率及使用成本隨之降低。三是“一點財務核算”，財務人員在企業總部一點進行財務核算，業務在前端已進行了整合匯總，財務核算的重復工作量大大減少。

2 一點結算模式的應用實踐

2.1 內部電商平臺深化應用

某企業內部電子商務平臺已在全企業范圍內廣泛應用，借助該平臺，某企業將企業需求方、資源供給方、交易管理者進行了整合，省級公司本部及地市級公司均開通了相關電商平臺業務，資源獲取及配置效率得到顯著提高。某企業吉林公司在實施本省一點結算模式時，進一步將地市級公司采購業務進行集中管理，統一由省級公司統籌支撐，實現了地市電商采購向省級公司集中、非電商采購業務向電商采購集中。在以電子訂單為中心的電商采購模式下，采購交易線上操作、公開透明，供應商資源直配基層，簡化了交易處理流程，釋放了地市級公司資源獲取及管理壓力。

2.2 企業組織架構調整

資源直配一線，使原來資源層層控制、層層分配的資源管控體系轉變為一點服務的資源服務體系，并且內部資源管理部門與外部供應商同臺競技，使得資源管理部門具有清晰的資源利用效率考核機制[1]。另外，基層生產單位獲得了資源的選擇權，資源交易單據量大幅上升，由此帶來資源交易處理的大幅提升，需要有專門的組織來為基層生產單位提供交易處理服務。某企業吉林省分公司抽取了電商基礎管理、交易服務、數據服務等企業服務性職能，組建了服務共享中心，同時承接財務考核支撐、財務核算支撐、信息化系統實施等支撐性工作，為基層生產單元提供服務支撐。

其中，基礎管理服務，主要包括供應商認證、供應商評估、供應商退出，產品認證、產品上架、產品退出，店鋪管理等基礎運營管理工作；交易服務，主要包括訂單管理、訂單結算、結算支付、供應商對賬、供應商業務協同、客戶服務、業務稽核等交易處理工作；數據服務，主要包括業務信息提供、運營信息提供、財務信息提供、考核信息提供等數據支撐工作。

2.3 結算交易集約化

內部電子商務平臺的深化應用，促使某企業吉林分公司采購類交易向省級分公司集中，采購下訂單由地市級單位下沉到基層生產單元，并由基層單元完成資源接收，確認訂單滿足了結算條件。省級公司通過匯總基層生產單元確認的訂單，生成以協議維度或供應商維度的結算單，相比以采購訂單生成的結算單數量大大減少，降低了結算工作量。結算職責集中到省級分公司職能部門和交易服務中心，設置結算專員崗位專門負責結算管理，工作更加專業，工作效率也將顯著提升。

2.4 銀行支出賬戶集中，全省業務一點支付