導語：如何才能寫好一篇企業成本控制論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、高新技術企業應用標準成本加強成本控制

標準成本是指以科學的方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減目的。我們現場調查發現,有部分高新技術企業等用標準成本進行成本控制,有的是根據企業歷史成本并結合市場狀況制定的,有的是中外合資企業,外方本身就實行標準成本制度,有一套現成的標準和做法,只有少數高新技術小企業以理想標準成本為標準。大多數企業認為,高新技術企業實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰,主要是“標準”難以準確設定。若執行中因不得已而頻繁地修訂“標準”,將會影響工作質量與效率。此外,高新技術企業面對國際競爭環境,所遇到或發生的差異因素較多,靜止地采用標準成本進行業績評估或獎懲可能不一定公平。

被調查的高新技術企業,建立標準成本制度的一般都能進行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進行成本控制業績的考核。實施、維持標準成本系統的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調查那些由于偶然因素造成的暫時波動產生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關注較大的差異。

高新技術企業調查暫時波動產生的差異也是有一定價值的。這種調查在一定程度上加強了對企業所處環境的了解,增長了管理者的專業知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業知識在行使決策權中發揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業,早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產電話和交換機。到20世紀80年代,隨著科技的進步,該公司提供大量不同品種的電子產品。隨著生產技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的,每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統作為其成本控制工具,但已不再實行以產品為基礎的標準成本系統。

標準成本系統應根據企業價值最大化的目標將心設計。粗制濫造的標準成本系統用于業績評估可能造成許多負面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導致產品存貨的大量增加,產出的產品并未實現利潤最大化。

高新技術企業的最新發展對制造與標準成本產生了深遠的影響。對保持最低庫存或采用實時系統的企業來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數量幾乎與當期使用數量相等。

高新技術企業由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術企業應用“成本企畫”思想加強成本控制

“成本企畫”又叫“目標成本計算”、“成本設計”,首先在日本企業中成功應用。其關鍵思想是,在產品設計階段,事先限定產品的制造成本和期間成本,從生產產品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統成本控制的立足點從生產制造階段轉移到設計構思階段。

在新產品設計階段,企業設計人員首先獲得各種設計思想,經過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上,產品設計一定要與成本設計相結合,產品設計師要與成本設計師相結合成為真正的成本工程師。

“成本企畫”的實質是持續的成本降低模式。一些西方發達國家,高新技術企業通常先設計新產品,再計算新產品設計成本,然后估計新產品是否有市場,預測市場價格。如果成本過高,再反饋到設計,進行重新修改,以達到目標利潤,定期降低產品成本。

“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標成本為中心的。從設計新產品的目標成本開始,到設計圖紙上實現降低成本目標為止,是控制流程的中心環節。在整個流程中,產品開發設計過程一般可分為四個階段:構想設計;基本設計;詳細設計:工序設計。而每一個設計階段都經過目標成本的設定分解達成再設定再分解……不斷往復循環的過程。而每一階段的每一次循環都是對降低成本的一次擠壓,多次循環擠壓,使最后工序設計成本降低額達到目標成本的要求為止。

“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產物,既然在設計制造過程中發生,就應從管理工程學角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產品開發領域中的應用。

“成本企畫”從一開始就實施透徹的成本分析,避免后續制造過程大量無效作業的耗費,做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等,甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫”具有以下創新特點:

第一,市場導向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設計最受顧客歡迎的產品,制定企業應實現的目標成本。

第二,源流性。鑒于產品成本的70%-80%在產品開發設計階段已決定,產品一旦投入生產,降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產階段轉移到設計、構思、開發、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性。“成本企畫”倡導的是一種前饋式成本管理,成本控制重點的前移使管理者更注重產品開發設計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演,由此得出信息及時調整策略來控制產品成本,實現成本的前饋式管理。可見,“成本企畫”已將可控制的成本從傳統真實的生產現場轉移到了設計圖紙等虛擬場所,重點從業務過程的下游轉移到了上游。

第四,超團體性。“成本企畫”為了能在產品整個生命周期中實行成本控制,要求成立一種包括總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員在內的跨部門超團體成本管理組織機構,并注重團體的合作協調。

第五,傳遞性。“成本企畫”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的

目標成本,通過橫向分割進行細化,將成本壓力傳遞給各責任中心,各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化,將壓力傳遞給下級責任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商,從而實現了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標更易為員工接受和實現。

三、高新技術企業知識產權保護、產業化和成本控制

高新技術產業既應當重視無形資產的形成和投資,也應當加強無形資產的管理,特別要加強無形資產的成本控制。

在中國高新技術產業大發展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業發展的后腿。

第一,國內的知識產權觀念非常貧乏。雖說海外留學生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學生本人沒有這些技術的所有權,所有權在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內與企業洽談項目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項目的引進如果不成功也就罷了,如果項目引進成功,到時很可能會有許多麻煩。

第二,對人才和知識經濟的狂熱需求常常會導致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實此兄的研究結果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內對從國外帶回來的基因芯片技術的狂熱。基因芯片在國外已經產業化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎技術早已被專利保護起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術與基因芯片的基礎技術無關,只是某些中國人特有的具體基因性能的發掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統,從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節的標準之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經濟的狂熱與盲目,其結果會是什么呢?小則資源被大量浪費,大則劣幣驅逐良幣,招了一大堆不新不高的技術,到時真的高新技術和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術企業對生物科技和其他高新技術的投資,以求利作為投資目的是天經地義的事。但是,筆者認為企業千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術企業。筆者認為,如果要投資于高新技術領域,必須先了解該領域的技術和市場特征,在仔細評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據統計,在美國,一個藥物從研發起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現在組合化學興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現代藥物研發的大趨勢是進行行業分工:由小公司作藥物早期研發工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯合作進一步研發工作,如人體試驗等等。而常規的商業模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發的技術。美國當今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業模式運作的。

當然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非常可觀。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統的藥物科技,一旦完成了產業化過程,產品的生產成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產成本的大小。藥物研發的經費雖說高得讓人吃驚,但實際上只是日后生產成本的預支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發成本,那么投資人對藥物開發的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認識,會少許多抱怨和不平。

如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技,下一步要做的事就是確認該投資哪一領域的生物科技和藥物技術。一般都會選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤很高,卻也有他們的內在缺陷:即藥物副作用在大規模行銷后很長時間才會顯現出來。如果發生這種事情,不但前期投資可能血本無歸,還要面對日后客戶的無休止的訴訟,讓許多藥物公司吃不消。生產胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產品而獲得了豐厚的利潤,后也因謠言滿天。大量隆胸美人到處告狀,公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產。藥物公司先發后虧的例子不勝枚舉,許多都是與法律責任息息相關的。

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原材料成本控制。在制造業的原材料成本占了很大比例的總成本，一般在60%以上，高達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料的采購，庫存成本的因素，生產和消費，回收，所以控制活動可以從采購，庫存管理和消費三個環節。工資費用控制。工資成本中占有一定的比例，增加工資和是一個不可逆的。控制工資和效益同步增長，減少單位的工資比例，它具有降低成本的重要意義。控制工資成本的關鍵是提高勞動生產率的因素，它與勞動定額，消耗的時間，工作時間的利用率，工作效率，員工考勤和其他相關。其他間接成本控制。間接費用是很難形成直接的定量關系，產品和服務的生產資源的投入成本，包括固定資產的折舊費用，管理費用，銷售費用等控制。

二、企業產品成本控制存在的問題分析

1.原材料采購及運輸過程浪費較為嚴重原材料的采購過程中企業在物流過程中的浪費。在生產過程中，原料變化的物理和化學性質，在物質的轉化和使用過程中，原材料消耗。原材料采購計劃的企業是不科學的主要體現在以下幾個方面：規劃的原材料是不準確的。對原材料的需求計劃，負責項目的準備的一般技術人員的企業，制備的主要依據是生產配方方案，并作為原料基礎物資供應部門采購，使大量的預算規劃精度低的原材料需求量的企業。

2.成本控制方法不科學

成本控制是不科學的，控制手段落后，混亂的企業成本控制還體現在成本控制方法不科學，方法陳舊，方法不科學，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業成本管理體系真正形成科學的、系統的方法，在成本控制企業成本管理系統目前的方法主要是基于控制標準法規和成本的制定的相關企業，真正的將最新的研究成果在理論界在實際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發揮。根據標準的單一的間接成本分配企業成本分配的計算，成本信息嚴重失真，提供了不準確的成本信息。這些企業未來業績和清盤支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業的技術創新和產品的升級換代；還為當地的要求和公司的整體目標的傷害。缺乏生產和經營的綜合考慮，沒有真正的控制和科學的方法系統的成本，不利于公司成本的宏觀調控。

3.間接費用發生簽核授權不清

間接費用的發生，發生的內部過程，由部門批準后，在需求管理部門的工作人員，檢查費，但企業內部各部門未能對不同級別的授權簽署量的需求。例如，購買商品的應用成本，因為不同的商品的購買量是不同的，或高或低，購買時簽署的不清楚，對不同層次的具體數額的行政規定簽署了在需求部門許可，支出出現簽署授權審批機關的困惑，也有低層電荷量。企業的規模越來越大，間接費用的控制產生忽視風險高出的更大的控制，更高的間接費用。

4.成本控制缺乏市場理念

實際成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著提供更多的產品和服務，以更少的資源，效率不高，效益。根據許多企業成本行為和產品成本的劃分，通過增加生產，降低單位產品的固定成本的份額產量高，成本低，單位產品。在同樣的情況下銷售，企業的利潤也就越高，這種做法導致企業不顧市場需求的產品，通過增加產量，降低產品成本的片面性。生產過程中發生的成本轉移或隱藏在庫存，提高短期利潤。但超過市場需求的產品往往通過一些手段，促進銷售，這些促銷活動營銷的成本往往超過通過增加生產成本的節約，在本質上的提高，使企業的總成本的增加。造成這種現象的原因是企業成本控制和市場觀念的缺乏，導致成本信息的管理決策誤區。

三、加強企業產品成本控制的策略

1.加強對采購價格控制及原材料運輸驗收入庫

企業為了降低采購成本，提高采購效率，企業應該從自身的特點出發，建立嚴格的采購制度，規范流程，確定各部門的權利，責任和關系。例如，請求，批準，簽訂，實施，檢查和倉儲運作規范的過程中，在采購過程中采購人員的規則；建立供應商檔案，供應商準入制度和價格評估體系，定期收集，分析，價格信息和評價，以選擇最合適的供應商，采購計劃，進行價格談判，提供良好的信息。

2.選擇科學的成本控制方法

對成本控制和成本控制方法的科學方法的介紹，全面的成本控制，是指企業在生產管理全成本發生的過程，在全過程造價的形成，全體員工參與企業的成本控制。根據自身的特點和形勢的企業，建立管理信息系統和成本控制模式。總成本的相互結合來確定組織結構，管理的重點，管理風格，獎勵和懲罰系統控制。實現管理和科學管理的目標相結合的控制系統的總成本。同時，結合作業成本法，抓住資源成本流的關鍵，一個合理的計算成本，在特定的產品，服務于企業的綜合分析是有益的，顧客和市場及其組合。ABC克服了傳統成本計算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統成本計算根據一個標準的間接費用的分配成本信息造成的分布被嚴重扭曲，提供相對準確的成本信息。有效地提高企業戰略決策。作業成本法在一種革命性的收集，報告和成本信息的分析。分公司運營成本的積累，可以通過活動的價值分析，挖掘成本動因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績效評價，針對企業成本控制中存在的問題，對作業成本法的介紹應該是一個不錯的選擇，首先要研究的企業經營管理的全過程分析，并確定主要經營的主要工作為主體，根據工作對象的細分的成本，可以找出影響成本的關鍵因素。控制關鍵的驅動程序，您可以控制每項工作的成本，以控制總成本。

3.簡化生產環節設置減少物料積壓

企業為了降低產品成本，必須抓住這個班級管理。企業實施相結合的成本目標管理和經濟責任制，加強成本控制，在生產的各個環節，供應，銷售，財務應加強管理，每一個成本完善原材料，單位生產成本輔助材料，燃料，動力，工資，制造成本，管理費用，使成本控制到車間，融入團隊，在頭上。在靜態控制，動態控制，全，整個過程形成的，全方位的成本控制模式，降低實施成本每個員工的具體行動。在此基礎上，有必要加強供應鏈管理，控制材料成本。企業應制定的價格表，控制原材料的采購，采購的方式進行，實行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價格，同質同價，能用國產無進口，以達到降低成本的目的。

4.樹立戰略成本控制思想

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關鍵詞：施工階段，成本控制，施工企業

一、引言

隨著建筑業市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經濟效益最大化已經成為施工企業提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項目施工過程中出現了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導致施工企業利潤的減少，減少企業的內部積累，也會降低施工企業的競爭力，從而阻礙企業的長遠發展。

二、施工企業施工階段成本控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產資料，轉移價值和勞動者的必要勞動，所創造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發生的全部生產費用的總和。

按成本的經濟性質，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業內部為組織和管理工程施工所發生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產折舊費、固定資產修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業增強企業競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

三、施工階段成本控制中存在的問題

（1）對成本控制認識上存在誤區。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本控制僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優，對于企業來說未必是最優的。企業是要在保證工程質量的前提下，使企業利潤最大化。

（2）施工階段成本控制體系不夠完善。現在工程項目一般都是項目經理負責制。施工企業一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業回報工程的實施情況，權力下放了，但沒有明確和權利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質量問題是屬于自己的。有的項目經理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。

（3）忽視了工程項目的質量控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等。保證質量往往會增加成本，但不能因此把質量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經理為了免于承擔質量責任，往往就片面地強調質量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業的經濟效益；有的項目經理片面強調工程的成本控制，致使質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，還給企業帶來了名譽上的損失。

（4）缺乏相應的激勵機制。施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業成本控制的動力，也是實施低成本戰略的重要武器。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

（5）對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。

（6）缺少索賠的意識，致使施工企業每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產生違約行為。施工企業如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。

四、施工階段成本控制的方法

1.強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業應該明確項目成本控制和質量控制等責任和相應的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經理和項目組人員的積極性。其次，項目經理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。

2.明確施工過程中工程成本控制的內容，有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內容一般包括合同控制、材料控制、質量控制和費用控制。

合同控制：在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關承包合同為依據。項目經理應該根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。

材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低材料用量的各種新技術、新工藝、新材料；③加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格的控制包括：①對材料的采購價格進行控制。企業應通過市場調研或者通過咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；②對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經濟批量。

質量控制：在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。

費用控制：工程項目的費用主要就是管理費用我們要精簡管理機構，減少不必要的工資支出和職工福利費支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出；對業務招待費更要嚴加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。

3.做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業主償還其施工中的費用損失。索賠已經成為工程項目合同實施過程中的重要內容之一。常見的索賠內容有：①不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；②由于業主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；③業主和工程師加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；④業主材料質量問題或材料供應不及時引起的索賠；⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠；⑥其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發生的重大問題作好記錄，有關部門簽字，然后存檔。

五、結語

施工企業施工階段的成本控制是一個非常復雜的問題，涉及的內容很多。在競爭日益激烈的今天，企業之間所比拼的就是質量加價格，而成本又是制定價格的基礎，所以如何在保證質量的前提下，降低工程項目的成本已經成為施工企業能否持續發展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進行成本控制的一些建議，希望施工企業能把成本控制作為企業的核心任務。

參考文獻：

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2.陳志江，陳靜，淺談項目開發中施工階段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。

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所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。

二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認識上存在的問題

相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。

(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。

(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。三、運營成本控制應采取的措施

1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。

(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取“半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。

3.加強維修費的控制

(1)規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。

(2)嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。

[摘要]本文就運營成本控制的概念、內容、原則、方法進行闡述，著重剖析當前道路運輸企業成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應采取的相應措施。

[關鍵詞]道路運輸企業運營成本成本控制

參考文獻：

[1]李殿富.會計制度設計與內部控制制度.中央廣播電視大學出版社，2002，5.22-27.

篇5

1.1倉儲成本

在倉儲的成本中，主要包括的有怎樣檢驗貨物、怎樣將貨物存放在倉庫中、怎樣裝載貨物、怎樣填補貨物、對貨物怎樣進行物流加工、租金是多少等等，在很多的物流運輸企業中對貨物的進出都有相應的記錄，但是沒有多所有的貨物實行分類整理，在空間上沒有利用的很好，在倉庫設備的利用中做的也不是很好.

1.2存貨成本

存貨的成本主要表現在，購買存貨中華需要的費用，儲存貨物中所需要的利息，在貨物的存放中對貨物有損害的時候，需要相應的賠償.還會存在一些工作人員對成本的意識不到位，沒有較強的服務意識.導致在交貨時期到了以后，沒有按規定時間的上交，這樣就給企業帶來一定的經濟損失.

1.3管理成本

管理的成本就表現在，企業中的員工工資、對一些需要維護和采購的設備費用，以及固定的資產稅等等，在很多的物流運輸企業中都會將運輸中的費用倉庫儲存的費用歸入到財務的管理中，但是對企業中員工的工資沒有合理的核算，這樣的表現形式就很模糊.

1.4運輸成本

運輸成本就是企業在物理運輸中所需要的成本，而運輸成本主要包括：燃油、線路、人工、運輸設備等等的所需要的費用，在很多的物流運輸企業中都沒有結合實際，在運輸企業的財務中都是很簡單的將成本數據列入財務中.有些貨物在運輸途中所產生的費用，有的財務部門是忽略掉的，也有可能只是輕描淡寫，用很模糊的形式做個記錄.

2物流運輸企業四大成本的控制方法

倉庫儲存的費用是物流運輸企業成本中做中最重要的一部分，為了將倉庫儲存成本控制的好，就需要有比較完善的登記制度，對于不同的貨物進行分類的管理和存放，實行先進先出的宗旨，不斷的將貨物的運行速度提高，降低貨物的存放時間，逐漸的提高倉庫的利用度和管理體系.在購買、儲存、訂貨、缺貨時，相當大的一部分費用是人為所造成的，這都是一些工作人員沒有較強的時間觀念，以及對成本意識不到位引起的.為了改變現狀就必須對工作人員加強管理，提高工作人員內的成本意識，相關部門應當建立一些成本的管理制度，不斷提高管理人員的責任心，使存貨成本更好的控制.在物流運輸的企業中，每一年都需要有預算的報表，主要是對每一年的招用人員有多少、購買設備用了多少費用等等.

3影響物流運輸成本的主要原因

在物流的運輸成本中，主要的影響原因有：運輸的距離、運輸貨物的數量、貨物的裝載能力、以及市場方面的原因.首先是運輸貨物的距離，在運輸的成本中，運輸距離是影響運輸成本的主要原因，在運輸的過程中，會出現接貨、發貨之類的固定成本，但是運輸距離和這些固定成本沒有關系，和貨物的提取以及在交付過程中所產生的費用有關系.在運輸貨物的數量中，在一些的運輸過程中會有規模經濟的出現，在運輸中的成本會跟著裝載的貨物的數量增加，運輸成本就會減少.所以，在對一些數量小的貨物運行中，需要將這些數量小的貨物進行整合，變成大數量的貨物運輸，這就體現了規模經濟.貨物的裝載能力，是指運輸的貨物受到了運輸工具的影響，在一些貨物匯總，會出現形狀、大小的不同，造成超重、超寬、超長等現象發生，對于這些都需要進行特殊的裝載，減少一定的空間.在市場原因中，主要是裝卸過程中的搬運和責任，在裝卸的搬運中會用到公路、鐵路、水運、空運等等.對于不同的貨物需要采取不一樣的運輸方式.運輸中的責任主要是在貨物的運輸過程中對貨物的損壞需要進行相應的賠償，運輸人員需要根據保險公司所買的保險來預防可能發生賠償的可能性，所以運輸人員需要加強貨物的包裝，減低貨物的損害和丟失，從而降低運輸中的成本.在貨物運輸中，貨物的流通量也會影響到運輸的成本.在運輸的過程中，也有別的原因在影響著運輸的成本，例如：氣候因素、路況因素等等，為了降低運輸的成本，可以組織一些大規模、大批量、少批次的運輸，這樣有利于節約運輸的成本，但這會增加物流的倉庫儲存費用，占用企業中的資金，影響著企業中的物流流轉速度.為了降低倉儲成本，利用先進的管理觀念，采用“零庫存”，來進行綜合治理.

4控制物流運輸企業成本的途徑

4.1建立完善的企業控制制度

4.1.1加強人員的管理首先，想要控制好物流運輸企業的成本，就需要加強工作人員的管理，不斷地提高企業中的成本意識程度，將每一個員工的利益和公司的成本相互聯系在一起，進行激勵機制，對表現好的員工進行獎勵和表揚.企業中建立全面的管理制度體系，和運輸成本管理方案.有了這些制度體系之后，企業的相關部門需要加強管理力度，不斷的控制好企業中的運輸成本意識，讓企業中的每一個員工意識到運輸成本的重要作用，促使員工們積極地配合，投入到企業的物流運輸成本的管理中.一些成本的管理部門，需要對企業的成本進行全方位的管理和控制，讓企業在運輸成本中有更快、更好的發展.

4.1.2控制好企業中的成本體系現如今的企業運輸成本中i，不僅需要控制好企業一部分的成本，還需要對企業中的成本進行合理的分析，全面的控制，物流的運輸企業需要在企業的總成本上來完善各種的物流業務，對物流的每一環節都需要進行分析，控制好成本，不斷的提高物理運輸的總體效率.在面對各種的挑戰和競爭之下，物流運輸企業需要對運輸體系進行完善和整治，處理好與客戶之間的關系.

4.1.3掌握企業成本的總體方向在企業成本的控制中，主要有橫向控制、縱向控制，信息化的控制.橫向的控制主要是對企業中成本的預算、核算、分析、信息反饋、控制等等的方面.縱向的控制主要是企業中的成本和管理.在企業的成本中需要將縱向控制和橫向控制相互結合，共同對企業的成本進行控制.在企業的信息化控制中，抓喲是對企業中的計算機網絡系統進行管理，在一定的程度上幫助財務部門了解運輸情況、運輸成本的投入狀況，只有這樣在能夠提高企業中成本的控制效率.

4.2運輸成本的控制方法

4.2.1運輸成本作為物流企業運輸成本中最重要的一種成本，控制好運輸成本才能夠控制好企業中的成本.首先，在貨物進行裝車的時候，需要注意貨物的裝載重量、貨物的面積、所以企業在裝載貨物時，需要對所裝的貨物進行合理的分配，對于較輕的貨物可以適當的增加一些較重貨物，在較重的貨物中適當的裝有較輕的貨物，這樣就有利于對空間的合理利用，對運輸的利率也有了提高.因此，企業需要有一套合理的貨物搭配方法，然而，在搭配的過程中華，需要注意對運輸貨物的目的地是不是一樣的，貨物與貨物之間能不能夠在一起運輸，減少運輸的風險，不同的產品對運輸的工具要求也不一樣，所以這就要求企業在運輸搭配中需要考慮到的.通過這些來降低物流運輸的成本.

4.2.2計劃最佳的運輸策略.在貨物的運輸中，一般依靠的運輸工具是公路、鐵路、水運、航空等等一些其他的運輸方式.在這里面，主要是以公里運輸為主要的，針對不同的產品運輸進行選擇不同的運輸工具.對于需要貨物的時間比較急、貨物相對于貴重、貨物的保質期等這種情況來可以選擇較快的空運方式.一些貨物量相對大，對時間的要求不是很高的可以用鐵路進行運輸.針對不同的貨物來選取不一樣的運輸方式，有利于降低運輸成本.對于運輸方式運用的不合理，這樣不僅浪費人力，還會加大運輸的成本.因此，一個合理的運輸方式對運輸成本很重要.

4.2.3加快物流的速度，降低物流的成本.物流速度的提高，可以子在一定的程度上減少企業中的資金費用，減少物流運輸的時間，降低貨物在倉庫中存放的時間，進一步的節省物流的成本.在物流的運輸中可以加快物流的速度，按照物流的原理和方法，減少流動資金的占用，提高物流的運轉速度，讓物流的成本達到最低.

4.3控制倉庫儲存的方法

運輸成本不僅是物流運輸企業成本中的重要一部分，倉庫儲存同樣也是物流運輸企業中很重的一部分，所以需要對倉庫儲存實行有效的控制.一個好的倉庫儲存需要對已有的貨物進行分類存放，分類的進行管理，不斷地完善倉庫儲存的規模，加快貨物的運行速度，堅持先進先出的原則，把貨物的存放時間達到最短，將存放中的成本和維護成本也達到最小化.共同提高貨物的倉庫的利用率，控制好倉庫中的費用.

5結束語

篇6

1.煤礦企業物資管理中對于成本控制的需求

煤礦企業自身有其特殊性，因而對煤礦企業的進一步發展形成約束與限制，使其對于成本控制有更大需求、煤礦企業特殊性體現在其所處地域位置。由于煤礦企業需要開采煤礦資源，為了增加地域的便利性，會選取煤礦資源豐富的區域。這些地區往往較為偏僻，因此會增加煤礦企業的資源運輸費用。同時，煤礦企業通常會直接從事于煤礦的探索與開采，而這些開采工作的順利進行，也會大量占據一定空間的設備與物資，因而會產生許多額外費用。

2.煤礦企業物資管理中對于成本控制的發展方向

因煤礦企業物資管理中對于成本控制有著極大的需求，因此煤礦企業要看清其成本控制發展遠景，并遵循其成本控制的客觀規律，解決煤礦企業物資管理中成本控制的問題。

(1)規范煤礦企業物資成本的管理制度當前我國煤礦企業對于其物資管理成本控制的意識比較薄弱，且自從我國經濟模式自計劃經濟轉向市場經濟后，其成本控制水平始終未能提升至應有水平。煤礦企業在物資管理與采購方面的資金消耗量在煤礦企業整體現金流中所占比例很高。一般情況下，煤礦企業各個部門提出了物資需求量后，物資管理部門就會根據需求完成相應采購任務，但部門之間均未承擔其自身成本控制的責任。因此，煤礦企業如果要進行有效的物資成本控制，就必需從管理制度上著手，規范企業現有物資管理的工作，對企業各部門物資成本的消耗進行嚴格控制，建立和完善成本管理制度，以此規范成本控制責任人與工作流程。

(2)依賴快捷的物理降低供應成本和倉儲成本快捷的物流，是煤礦企業能夠正常運轉的保障。因此，不管是為客戶運送資源，還是集團公司之間進行資源往來，或者是煤礦企業自身物資采購，均與物流支持不可分離。然而，煤礦企業當前物資管理模式需要消耗量大物力、人力與財力。實際上，煤礦企業中煤炭資源與其他物資的倉儲量很大，其中有部分物資并非急用的，卻長期占據庫存，而某些物資需求極為緊迫，卻往往不能供應到位。上述情況均間接性的加劇了物資管理成本。因此，煤礦企業必需采取快捷物流方式，改革當前物資供應和管理方式，切實降低其管理成本。

(3)依靠網絡信心技術降低煤礦企業管理成本對于煤礦企業物資管理而言，采用網絡信息化管理，有助于提升其成本管理的主動性。尤其是網絡信息技術快速發展的現在，煤礦企業經濟活動中，對于煤礦物資的使用和實際需求要切實吻合，不能單純以大量儲備為主。其物資需求與儲備的分析和統計工作，不能僅靠人工操作，這樣不僅費力耗時，還不容易控制其物資統計的準確度。因此，在當前網絡信息技術推進下，我國煤礦企業應該進行物資管理信息化建設，從而實現物資成本有效控制的目的。

二、煤礦物資管理中成本控制措施

煤礦企業需根據其物資成本規劃發展前景，采取相應物資成本控制措施。從完善其物資管理制度、建立快捷物流供應鏈，到創建相應網絡信息化平臺，使得煤礦成本控制效果更為明顯，以此促進煤礦企業發展。

1.建立嚴格的物資成本管理制度

完善的物資成本預算制度，是煤礦企業提高成本控制水平的必備條件。成本預算制度，不僅能夠使得企業各個部門主動進行成本控制，還可將成本管理改為企業固定生產計劃。在建立成本預算制度是，應將企業年度物資管理所使用的資金，同企業每個部門只能相結合，從而使企業各個部門相互監督，最終提高資金使用的合理性、科學性和高效性。

2.建立快捷物流供應鏈

煤礦企業是一下物流，與外界企業進行合作與交流。因此，快捷方便的物流供應鏈，可保障煤礦企業每一項資源有充分供給的前提下，減少企業不必要庫存，實現有效的成本節約。煤礦企業在控制其物資管理成本時，要將不同物資進行分類，不常用與急用在資源要進行區分儲存。同時，煤礦企業要定期監督和檢查倉庫，確保物資均得到充分利用，實現物盡其用。此外，企業要定期維修成產機械與設備，保持其生產設備有良好狀態，減少維修費用，同時保障企業順利運行。這樣不僅能延長生產設備的壽命，還能節約企業的采購成本。

3.建立網絡信息化平臺

煤礦企業信息內容較為復雜，若要準確處理其內容與相關數據，必需借助網絡信息化平臺。煤礦企業建立網絡信息化平臺，可明確指定物資采購、維護和使用的人員，并細化每個部門的工作，提升工作效率。此外，信息化網絡平臺包含分類整理、使用記錄和報表統計等方面，可幫助管理人員及時處理預算問題，并有利于企業各個部門交流信息，監控資金的使用過程。

三、結語

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(一)國際市場對企業運營的影響

對于當前的金融市場來看，隨著我國的市場經濟與國際市場接軌，聯系也越來越密切，所以一旦國際市場出現較大幅度的變化就可能導致我國的市場出現巨大的波動，外在因素的變化也會導致我國的市場經濟在發展過程中被擾亂，再加上我國在財政政策上不斷收縮，人民幣升值等等都導致我國的出口往往因為這些因素而被反傾銷，貿易壁壘現象非常嚴重，我國的出口受到了很大的影響，出口規模不斷收縮，導致我國的企業發展面臨疲軟。另外，中國是能源消耗非常多的國家之一，所以如果能源市場出現較大幅度的增長，那么我國就必須付出更多的資金才能達成原來的效果，這和我國出口為導向的市場發展規律是相悖的，不利于我國企業的長期穩定性發展。

(二)國內經濟社會發展方式轉變對企業運營的影響

一直以來，中國大多數企業在發展過程中往往是通過勞動力資源的支出低、土地比較便宜等等因素達成，經濟發展模式比較落后，仍然是屬于粗放型的發展，對于我國企業發展的新形勢來說是有著較大的制約的，也不利于我國企業的發展規律。所以我國在吸收國外先進經驗的基礎上對我國的產業結構進行調整，國家也出臺了許多規范企業發展的法律法規，用來引導我國企業的良好穩定發展。另外，對于粗放型的發展模式進行變革，建設綠色生態、低碳環保的經濟模式，通過一系列的戰略調整來不斷轉換觀念，轉變企業經營模式，為我國企業的未來發展指引方向。中國屬于能源消耗大國，并且大多數的能源需要進口，所以最近幾年我國在能源消耗方面出現了較大的漏洞，企業生產經營成本增加，再加上人力和土地價格的上漲，企業未來發展的獲利空間被不斷壓縮，企業在市場競爭上面臨著很大的壓力。

二、我國企業經營成本控制管理中存在的問題

(一)企業對經營成本控制管理的意識不強

當前我國企業在發展過程中存在著許多方面的問題，其中最具有代表性的一種就是企業在成本控制方面的問題。大多數企業對于成本控制管理并沒有形成良好的認識，一行人甚至將成本控制看作是可有可無的，這對于企業發展的安全來說是非常不利的。成本控制問題主要體現在下面幾個方面：一方面是認識的不足，財務人員和企業的領導層對于成本控制的重視不夠，所以財務部門沒有形成良好的監管機制，導致企業在發展過程中沒有從企業成本支出對企業的經營狀況進行分析；另一方面，國家制定的許多法律法規和當前我國企業的發展現狀在很大程度上存在著差異，所以不能以國家的法律法規指導企業的發展，對于企業長期的發展是有重要隱患的。

(二)我國企業經營成本控制管理的力度不強

對于我國企業成本控制的現狀進行分析可以發現，我國的成本控制仍然屬于初級階段，許多企業在此階段存在著很大的問題。一方面，企業在進行原材料采購時沒有對價格和質量進行嚴格的比較分析，導致企業成本支出增長；另一方面，企業的材料使用效率非常低，對于企業的使用手段非常單一，材料的管理和控制也不科學，一些需要進行良好維護的材料卻常常暴露在雨水中，一些容易損壞的材料也因為使用不當而導致損壞，這樣一方面可能影響企業的生產質量，也會因為材料的損壞而導致企業的生產出現問題，成本支出也會大幅的增加。

(三)我國企業經營成本控制管理的實用性不強

企業經營過程中對于成本的控制管理往往也是流于表面，僅僅是從形式上走以下，沒有發揮出成本控制的實際意義。一方面，我國的許多企業雖然認識到成本控制管理的重要性，但是受到自身條件的限制，編制的成本控制方案不科學或者是沒有從企業自身的實際情況出發，這樣無疑是不能對企業發展進行有效指導的，一些企業在編制成本控制方案的過程中往往只是注意到效益的增長而忽視了企業其他方面的要素，這無疑對于企業的穩定性和長期發展是不利的；另一方面，企業的成本控制方案編制往往沒有進行科學合理的驗證，許多數據和企業的實際情況不符，這明顯的對于企業發展是非常不利的，這些編制的方案沒有太大的實用性。

三、微利時代企業成本管理策略

(一)重視隱性成本提高企業運營效率和效益

在企業機構中，人工費用、材料費用都屬于可見的，而企業自身的管理層面不可見，所以被看作是隱性的成本。隨著企業發展規模的不斷擴大，企業隱性成本支出日漸增加，所以企業必須對此要嚴格重視。為了降低隱性成本支出，企業往往會通過更高效率的部門協調管控、信息化的使用的方式來提高企業的管理效率，降低企業管理成本的費用。企業的經營結構也關系到隱性成本，所以要就這一點進行合理的規劃和調整，提高企業的管理效率，增加企業的生產經營效益。

(二)采用戰略成本控制模式

隨著我國市場與國際市場的接軌，核心競爭力作為衡量企業發展的主要指標，發揮著越來越重要的作用。戰略成本控制作為新時期的企業管理方法，對于企業的發展具有積極的意義。當前我們屬于微利時代，所以企業要想獲得更好的發展就必須從自身的實際情況出發，開發具有創新性的產品和服務，這樣才能在市場上具有更高的競爭力。具體來說，企業不但要保證自身思想的先進性，還要做到節約成本，鼓勵全體人員參與到成本控制的過程中來，通過對企業原材料、能源消耗等方面的限制，減少成本支出，提高企業的生產經營效率，提高企業在市場上的競爭力，這就要求企業要采用新的科技，采用新的管理模式。

(三)利用精益思想實施精細化管理

精益管理是當前企業經常使用的一種管理方法，使用此方法企業可以最大限度的降低資源消耗，提高企業的生產經營效益，通過創新性的方法和技術來提高企業的經濟效益。特別是當前企業處于微利時代，企業必須對自身進行良好的定位，制定出符合企業本身的發展戰略方針，打造具有專門特色的產品，創新工作方法，開拓銷售渠道，通過精益管理實現企業效益的提升。具體來說，一方面通過管控實現企業各個階段的監控，對于涉及到成本的方面進行嚴格管理，另一方面要對企業的管理進行量化，對于企業的管理進行準確的判斷，如果發現問題也更加方便的進行分析，通過先進的技術提高企業的管理水平。

(四)重視質量管理和技術創新

企業要想獲得長期的穩定發展就必須在質量上進行保證，在技術上也要進行創新發展，其中主要包括以下幾點：首先，對于原材料的監管要更加嚴格，保證原材料的質量安全，從而更好的保障生產質量，如果發展存在問題就一定要及時解決；其次，對于生產經營活動進行科學的改進，引進新技術，使用新材料，降低能源的消耗；再次，對于設備的維護要做到及時準確，建設專門的維修隊伍，保證企業生產的良好運行；最后，形成良好的企業生產鏈和服務鏈，為企業的發展貢獻更大的力量。企業必須將技術引進來，并且要能夠運用到實際的生產中來，這樣才能促進企業長期快速的發展。

(五)科學設計業績評價體系

企業通過科學的管理可以提高自身的效率和效益，成本控制作為其中的一種也是如此。成本控制要求我們要從科學的角度出發，制定出符合實際的管理方法，對于企業的經營水平進行監督管理，通過專門的業績評價體系進行監管。對于我國的大多數企業而言，將生產和經營劃分為許多的區域，對于每一個區域進行管控，對于各個部門通過業績評價體系進行考核，發現在哪一個環節出現問題，所以這是企業發展的必要手段。責任中心進行相關的評價體系考核，對于企業存在的問題進行專門的解決，通過定性和定量分析構建具有高水準的評價指標，從而更好的為企業發展服務。

(六)樹立全員成本控制觀

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1.1成本控制意識比較淡薄

工業企業普遍存在成本控制意識淡薄的現象，表現在對成本的控制范圍、目的及對策等方面的認識狹隘。長期以來，工業行業很長一段時間是受計劃經濟控制的，已經形成了按部就班完成上級任務的觀念，不重視控制成本，成本管理意識比較淡薄。此外，工業企業的大部分職工普遍認為成本管理是企業領導的事，是財務、計劃等相關部門的事，與自己沒有關系，這就充分體現了企業職工以及企業相關管理人員的成本意識缺乏。在市場經濟條件下，這種落后的成本控制意識已經不能適應日益激烈的競爭環境。這就迫切需要樹立成本控制的意識，才能使企業在激烈的市場經濟環境中得以生存和健康發展。

1.2成本控制流于表面形式

一些工業企業雖然加強了成本控制，但是也只是流于表現形式，比如在實際工作中，缺乏對預算的重視，在編制成本預算時過于表面化和簡單化，多數企業往往是在運作的初期，參考市場行情，根據計劃部門的預算，對報價進行一個簡單的估計，而對預算具體的執行層面等沒有進行充分考慮，更加沒有根據自身的優勢、勞動力價值、自身特點等加以綜合分析，使得預算編制過于草率，導致成本過大。

1.3缺乏成本控制考核體系

當前在工業企業中，成本控制的考核體系還不是很完善。主要是因為工業企業中的每一個部門的權責利分配還存在有待改進的地方，企業中的成本考核內容以及標準也沒有得到統一，使得成本考核工作不能夠體現出公正、公平，不能夠真正發揮出企業的低成本優勢。同時，工業企業成本控制考核體系不完善還體現在沒有中長期的激勵機制，這會在一定程度上影響到工作的積極性，難以有效降低成本。

1.4成本管理人員素質偏低

目前工業企業中，高水平的復合型管理人才匱乏，部分成本管理人員知識結構不合理，學習的主動性和自覺性不夠，習慣于被動接受任務，缺乏工作主動性、創新性，超前意識不夠，個別管理人員工作責任心不強，工作不夠扎實，解決問題的能力不夠，工作效率有待進一步提高。

2加強工業企業成本控制的措施

2.1樹立現代的成本控制理念

第一，把成本控制貫穿于工業企業各項工作的全過程。成本控制分為事前控制、事中控制、事后控制。傳統的成本控制模式往往偏重于事后控制。而現代的成本控制更好地做到了事前、事中和事后控制，即注重事前的計劃預測，做好預防措施，防患于未然，以及事中的控制調節，使成本在這一過程中得到有效的管理和控制，事后作為分析考核階段，提出改進建議;第二，完善成本控制的內容，不僅要重視生產成本的控制，還要關注技術成本、質量成本、安全成本、方案設計成本及工期成本的控制。綜合以上成本，對未發生或已發生的成本進行預測，為實施成本控制設定預期目標;第三，改變我國工業企業企業長期以來存在的錯誤觀念，使所有人員都參與到成本管理的過程中，控制成本增加。比如工業企業在實際工作中，要合理安排和優化配置各種生產機具、設備和人員，避免生產過程中出現人力資源的浪費。

2.2嚴格、科學編制預算

工業企業在進行成本控制時，必須科學編制預算，根據生產計劃來進行，加強每個環節成本的控制。首先，根據企業的實際情況，堅持先進、合理的預算管理理念，加強成本管理。這就需要企業在實際工作中加強對預算的重視，在編制成本預算時確保規范化和科學化。其次，在運作初期，預算編制必須要依據市場行情，結合具體的市場供應條件，遵循市場發展的客觀規律，嚴格按照計劃部門的預算，對報價進行一個科學、全面的估計，并且要充分考慮到具體的生產條件、現場環境、生產進度等各個方面的內容，充分發揮自身的設備優勢、勞動力價值、自身特點等，使得預算編制具有可行性。

2.3考核與激勵有機結合

考核與激勵有機結合就是實現責權利的結合。一方面，在成本控制的過程中各個項目經理所能夠發揮出的作用非常重要，很多工業企業中項目經理的權利都過大，因此要避免項目經理職權濫用的情況發生，需要將項目經理的責任以及權利進行合理的匹配，并且將項目經理在成本管理中所獲得的業績和其工資獎金進行掛鉤，上級管理層需要對項目經理進行合理的監督與審核。另一方面，要將工作人員的崗位責任、工資獎金以及成本控制業績進行掛鉤，在增強他們歸屬感的同時，感受到自身所應該承擔的成本控制責任，激發他們的工作積極性，最終讓他們的個人利益和企業利益一致。

2.4提高成本管理人員素質

人力資源是一切資源中最重要的資源。只有有效地開發人力資源，合理、科學地管理人力資源，充分調動管理人員的積極性和創造性，才能更有效地實現工業企業的成本控制目標。成本管理工作是一個錯綜復雜的系統性工作，牽涉多學科、多專業。因此，成本管理人員必須具有良好的思想政治覺悟和道德品質，在思想意識上，建立自我約束機制，堅持原則、實事求是，有高度的工作責任心和較強的環境適應能力。

2.5在成本控制的過程中要采用現代化的企業管理模式

在過去傳統的成本控制的方法就是簡單的記賬和算賬，如今隨著經濟的發展，要想對企業實行有效的成本管理，我們不能僅僅局限于產品生產的過程中，我們更應該將自己的目標定位于產品的市場需求和技術未來的技術發展上，只有將最后的目標延伸到顧客的角度上，才能使得企業的成本控制得到最大化的控制。而伴隨著計算機技術的發展，要想實現工業企業的現代化管理，還要積極有效地利用現代的計算機技術。當今的企業管理，已經離不開計算機技術了，計算機的利用也能使得企業的管理工作更加快捷、準確。作為企業的管理者要積極地利用計算機技術，使得工業企業的現代化管理模式能夠更深入。

3總結

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一、成本控制的基本含義

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

二、成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。

三、傳統成本控制的局限性

現代企業高風險的經營環境、靈活的顧客化生產、高度自動化的制造環境要求有與之相適應的成本控制系統，而服務于相對穩定的生產經營環境的傳統成本控制越來越暴露出自身的局限性。傳統成本控制系統以責任會計控制、標準成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：1、傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬。同時，容易造成不同責任中心為了本部門利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優。2、傳統成本控制以產品為核心制定耗費標準，以直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用等成本為產品制定標準成本。它采用的標準成本是單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與現代管理潮流相抵觸。3、傳統成本控制只強調控制產品生產過程中發生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。4、傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，以數量為單一基礎編制費用預算，容易造成成本費用信息的扭曲。5、傳統成本控制的差異分析基準只是與產量相關的業務活動，通過比較實際成本和標準成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結果而不是原因。由于傳統成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業為基礎的成本控制系統，簡稱作業成本控制。

四、作業成本控制

以作業成本作為制造階段成本控制目標。作業成本法是以生產的自動化、電腦化為基礎，同適時制與全面質量管理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業為核算對象，而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。根據作業對企業價值的貢獻，可以把作業分為兩類：一類是增加價值的作業，一類是不增加價值的作業。作業成本法不僅克服了傳統成本計算方法中間接費用責任不清、信息嚴重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加價值的作業，綜合增加價值的作業，使之發揮最大效用。因此，作業成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本管理相結合的新型成本計算方法。

作業成本控制符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產、高度自動化的先進制造環境的一種新型的成本控制方法。它將標準成本制度從為產品制定耗費標準轉向為作業制定增值成本標準,費用預算從以數量為基礎編制的彈性預算轉向了以成本動因為基礎編制的彈性預算,差異分析從以數量性變量為基礎轉向了以成本動因為基礎進行，從為各個生產部門之間轉移產品或勞務制定以傳統成本計算為基礎的內部轉移價格轉向為各個作業中心制定以作業成本計算為基礎的內部轉移價格。以作業為基礎的新的成本控制的理論與方法是成本管理在成本控制方面的重要應用，也是成本控制系統隨歷史發展的必然趨勢。

五、成本控制的范圍是產品壽命周期

篇10

關鍵詞：機械制造；企業成本；控制管理

企業核心競爭力是先進的科學技術，企業生存與發展基礎是利潤，減少企業成本是企業生存的基本保障，減少企業成本有很多因素組成，但主要是如何科學進行企業成本控制管理，減少成本并不是一味減少企業職工工資，減少引進生產資料，這些有時候可能更不利于企業科學的發展。主要就是不斷總結成本管理經驗，需要不斷創新學習新的管理模式，目的是提高企業在行業中的競爭力，激發員工正能量，讓企業自身不斷發展壯大。

1機械制造個業成本控制的特點

1.1可選擇性

成本控制有多種因素組成，在機械制造企業采用不同的成本控制方式，根據機械制造企業特點選擇合適的成本控制方法，目的就是提高企業的科學發展，讓企業向優化的方向發展，提高成本控制，是機械制造企業發展的基礎保障。

1.2全面性

全面性是機械制造企業的特色，在企業生產經營的過程中，各個環節都需要進行成本控制，原材料的采購，成品的生產，產品的銷售等，都需要科學的進行成本控制，成本費用支出占有一定比例，必須在合理的范圍內進行科學控制，要深入了解每個環節的資金支出，讓每筆資金支出有一定意思，是為企業發展服務的，加強各個環節成本控制，是提高整體成本控制的基本保障。

1.3連續性

成本控制必須有連續性，就是企業在發展過程中，成本控制要與企業生產一定重要，需要成立專門領導機構持續進行成本管理總結，成本管理長期科學抓，持續到生產各個環節，要從設計、采購、生產、工序等各個環節入手，科學的進行企業成本管理，讓成本管理理念滲透到企業生產經營的各個環節，要科學的指導，連續的抓企業成本管理，讓機械制造企業健康科學有序的發展。

2機械制造個業成本控制管理中的主要問題

2.1成本控制管理意識不強

企業經營者一般注重生產、銷售、核心技術研發等重要領域，對成本控制管理意識淡薄，企業在發展過程中，成本控制是非常重要的，機械制造企業在成本，生產、銷售等各個領域都有浪費現象，長期下去，也是很多的資金支出，企業管理者在企業效益非常好的時候，不是很在意企業的成本管理，認為浪費點不是大事，但情況往往是越來越嚴重，想節約成本，進行科學管理，不是短時間能完成，這與企業的管理有很大關系，科學有效的管理企業，企業員工有核心力，反之企業職工沒有向心力，企業長期一定要破產，企業經營管理者一定要重視成本控制管理，提高成本管理意識，這是企業長期健康發展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必須科學的進行，利用現代信息技術，企業進行信息化管理，是企業發展需要，也是社會發展需要。隨著計算機技術在機械制造企業成本管理中應用，現代化管理信息手段得到了提高，并發揮了巨大作用。不少機械制造企業成本管理的信息化水平相對比較落后，很多企業對信息化認識程度不夠、思想準備不足，造成信息技術在降低成本上的作用未能得到真正地發揮。機械制造業的產、供、銷，人、財、物是一個系統的有機體，大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業缺乏先進的管理手段和信息化管理系統，人工管理信息分散、各部門之間不及時共享，成本核算不及時、不準確，缺乏完善的基礎數據，大大影響了管理決策的科學性。

3機械制造企業加強成本控制的對策措施

3.1樹立成本管理觀念，健全成本管理制度

管理制度是企業發展的準繩，企業中每個員工都必須遵守的基本管理制度，企業管理制度一定要把企業的成本控制寫在管理制度上，體現成本控制的重要性。機械制造企業要加強成本控制，樹立成本管理觀念是解決問題的關鍵。應將成本管理作為一項重點工程，對成本管理的內容、方法進行分析和研究，用全而成本管理理念作為指導，加強成本的事前計劃、事中控制和事后分析。

3.2降低材料成本，控制人工費用

降低材料成本不是買不合格的原材料，主要目的是減少材料的流通環節，所有的材料都爭取是合格廠家直接購貨，減少流通環節，能降低原材料成本。控制人工費用不是減少工人工資，要科學規劃用工的人數，企業不能養閑人與懶人，調動職工積極性，激發職工最大潛能。3.3改進產品設計，提高自動化水平成本控制的主要因素改進產品設計，提高自動化水平起到重要作用。工人生產過程中要依據產品設計，如何改變產品設計，提高工人工作效率起到重要作用。機械制造企業在生產過程中，提高自動化水平，降低勞動成本，提高工作效率，完善工作流程起到技術保障。

作者:姜毅婕 單位:核工業煙臺同興實業有限公司

參考文獻：

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